组合化管理范文9篇(全文)

组合化管理范文（精选9篇）

组合化管理 第1篇

1 郑州供电公司电力一次设备管理模式现状

截至2007年底,郑州供电公司局管变电站80座,变电容量11 153.5 MVA。目前郑州供电公司对电力一次设备的管理仍以非全寿命周期管理和固定周期检修策略为主。但随着变压器、断路器等设备制造技术水平的提高以及采用先进的检测手段后,各检修单位已将部分设备的周期检修时间往后延长,基层班组对周期检修实施的项目也进行了简化。但是,从公司规范化管理的角度来看,对设备无标准地擅自延长检修周期等做法是不可取的。

2 电力一次设备管理模式变革势在必行

1) 非全寿命周期管理管理、固定周期检修存在局限性,变革是必要的。

非全寿命周期管理管理、固定周期检修的模式忽略了设备基本情况和个体的质量、环境、性能状态的差异。在检修中,大部分检修的设备在拆开后没有检查出任何问题,但一些状态不佳、检修周期未到的设备却又不能按正常规则列入计划大修。非全寿命周期管理和固定周期检修模式明显存在着问题:一是大部分设备检修过剩,甚至使某些不宜过多拆装的设备“越修越坏”;二是对部分设备检修不足,或检修工艺不到位,使设备恢复不了原来的状态,增加一些不安全运行的因素。

2) 设备状况给改进一次设备管理模式提供了有利条件。

在以前电力一次设备普遍可靠性不高且设备总量不是很大的情况下,非全寿命周期管理和周期检修方式对供电企业提高设备安全运行水平、规范检修管理起了一定作用。随着自冷变压器、SF6断路器和气体绝缘金属封闭开关设备GIS等设备的大量使用,电力一次设备的整体可靠性有了很大提升,延长了设备的检修周期,检修的成本自然大大降低。所以新型优良、可靠的设备为改进设备管理模式提供了有利条件。

3 电力一次设备全寿命周期组合化管理体系及实施要点

电力一次设备全寿命周期组合化管理体系是以一次设备前期管理为基础,综合人工点检、在线监测和预警反事故措施中提供的相同或相近设备故障情况,进行设备分级状态检修的组合化管理体系。该体系包含前期管理流程标准化(设计选型阶段、制造阶段、安装阶段和投运初期管理)、生产设备维护管理规范化(维护和点检制度)和以设备状态为基础的分级检修策略。电力一次设备全寿命周期组合化管理工作流程图如图1所示。

3.1 电力一次设备前期管理流程标准化

电力一次设备的性能、维修工作量与寿命周期费用,在其设计阶段就已决定了。任何优质的维护与检修都不能提高其设计性能,而只能延缓其性能的下降。过去设备管理部门不重视设备的前期管理工作,因而增加了设备后期管理工作的难度。因此要将只进行设备后期管理的模式扩展到前期,对设备进行全过程管理。设备前期管理要牵涉到专业技术、财务经济,以及组织管理等诸多问题,必须由企业的相应职能部门分别来完成,并按设备全寿命周期管理的要求进行统一。对设备管理部门来说,参与和介入前期管理需要做好以下几点。

1) 设计选型阶段。

设备管理部门应制定电力一次设备《技术条件范本》和选型要点,并收集本单位和兄弟单位设备的故障和事故资料,在招投标时使用。从源头把关杜绝质量低劣的设备进入电网。

2) 制造阶段。

设备管理部门应修订对电力一次设备的《监造大纲》和《试验鉴证报告》,重要设备应全过程驻厂监造,要求严格按规程进行出厂试验。

3) 安装阶段。

严把电力一次设备现场验收关,制订设备的《标准验收卡》,必须对安装阶段全过程监督。

4) 投运初期。

加强初期监测,认真对待投运第一年的设备关键点检查工作,形成《设备安装后评估报告》,完善电力一次设备由基建交付运行的交接手续。

3.2 电力一次设备维护管理规范化

设备的服役期是设备寿命周期的主要阶段,也是设备运行发挥作用、产生效益的重要时期。每年由于使用不当或操作失误造成的设备故障占故障总数的11%～15%,因此设备运行期的管理十分重要。设备运行中的维护和操作成为设备保持良好的技术状态,防止和减少非正常磨损和人为故障,提高企业经济效益的重要环节。

1) 设备的维护。

设备的日常维护是由设备的操作人员负责。操作员应按规范要求正确使用生产设备,对设备进行检查、润滑、清洁及紧固等维护工作。设备的日常维护应定点、定时、定量、定人、定标准、定记录及定路线进行,形成规范化和程序化的流程。

2) 设备的点检制度。

设备点检制度是以设备关键点检查为中心的设备管理体制。专职点检人员既负责设备的点检,又负责设备管理,起到操作和维修之间的桥梁与关键的作用。点检制度包含以下几方面:

(1) 点检人员对其管理区内的设备负有全权责任,严格遵照标准进行点检,包括制定检修级别、编制点检计划和检修计划、管理检修工程、编制材料计划及维修费用的预算。

(2) 点检体系由5个方面组成:岗位操作人员的日常点检;专业点检人员的定期点检;专业技术人员的精密点检;专家的技术诊断和倾向性诊断;技术专家的精度测试检查。

(3) 设备点检工作由操作人员、专业点检人员、专业技术人员、检修技术人员等,相互配合、协调完成,形成了完善有效的设备管理体系。设备点检应制定《设备运行关键点检查卡》、《周点检计划卡》和《长期点检计划表》等,使点检成为标准作业。

3.3 以设备状态为基础的分级检修策略

对于设备检修应根据专业技术人员的设备点检分析,综合在线监测的设备运行状态和单位施行的《月度点评》、《季度预警》、《年度反措》等技术文件中提供的相同或相近设备故障情况,进行设备分级检修。这一检修体制突出了设备检修策略的灵活性。

1) 设备检修级别。根据设备运行状态和故障情况,将设备检修分为以下4个级别:

(1) A级,再造性检修。设备处于危险状态时,对设备评估达到整体老化标准、但尚没达到报废标准的设备,进行全面检修。利用更换零部件的方式,恢复精度、恢复性能。

(2) B级,改善性检修。设备处于可疑状态时,对设备某个部位进行检修。利用更换或增加零部件的方式,改善提高设备精度和性能。

(3) C级,消缺性检修。设备处于缺陷状态时,对设备的频发、易发缺陷进行针对检修,彻底消除缺陷根源。

(4) D级,维护性检修。设备处于正常状态时,对设备根据点检结论,进行润滑、清洁、紧固、检查等需要停电进行的检修。

2) 在分级状态检修中,根据设备点检结果,运用下述策略可提高设备可靠性:

(1) 机会维修,组织淡季和节假日的保养与检修。机会检修指不拘泥于原来维修计划,充分利用节假日或电网低谷负荷的空隙,进行全范围内的检修和保养,使设备进入完好待命状态。

(2)通过设备检测技术做好预测和状态维修。对于适于红外监测、油色谱分析或局放监测的设备,要积极引进这些先进设备和技术,把故障排除在潜伏状态。但前提是,监测设备本身的维护工作量要小,其成本要远远小于被测设备故障造成的损失。应把状态监测和人工点检结合起来,避免故障的连锁反应,把故障损失降到最低。

(3) 模块检修。通过模块替换,降低设备停电时间。将损坏或待检测模块拆下并换上一个“正常”的模块,然后再对损坏或待检测的模块进行从容的检修。该策略可以大大减少停电损失,还可以使损坏的模块得到精细、彻底的修复。实施模块维修的条件是检修技术水平、检修装备和人员培训。精良的检修技术,稳定的维修队伍是实施这一策略的基础。

(4) 同步检修。同步检修是指当一设备进行停电检修、保养之时,停电相关设备全部同步进入保养、检修状态。这样,可以充分利用检修期间的时间,还可以最大限度地发挥其检修功能。但在同步检修中关键设备需要集中主要检修力量,进行高效处理解决。其他设备的检修需要各相关专业紧密配合、分工合作、共同完成。

(5) 批处理扩大同步检修效果。批处理是指在检修期间,对设备所有遗留问题、故障隐患进行集中、批量解决。批处理的管理依赖于日常点检中的批处理、隐患的发现和集中反馈。

3) 通过各种维修方式的组合,可以在分级状态检修中,对重点设备检修的同时,处理和解决日常点检中发现的已记录在案但无暇或者不便处理的所有小故障隐患。

4 电力一次设备全寿命周期组合化管理体系的实施难点

郑州供电公司正在深入推广电力设备全寿命组合化管理体系,但在实施中存在的以下问题影响了新体系的建立。

1) 现行对设备事故的分析与责任追究制度问题。

在设备事故的分析与责任追究时,特别是在事故的直接原因未查出时,常把对规程的严格执行或定期检修与否当成事故的主要因素或作为重要的整改措施。这种设备事故的分析与责任追究制度会影响新体系的建立。

2) 检修单位性质和检修费用使用问题。

现阶段,周期检修所需费用是按大修设备数量和适当标准来列入年度大修预算的。大部分检修部门需要自筹部分资金解决人员的工资和日常费用支出。如开展状态分级检修和设备点检制度,检修部门对设备的管理要比周期检修模式花费更多的时间、人力和物力,承担的风险也要增加,但进行

检修的设备比传统的检修模式检修的设备数量少,使检修部门在新体系下得到的费用反而减少,这必然影响检修单位开展新检修管理体系的积极性,应予以调整。

3) 离线、在线监测技术手段不足。

目前,较为成熟的在线监测手段,如红外热成像、油色谱分析、油中气体在线监测、氧化锌避雷器全电流监测等,能够对设备运行情况及存在的故障类型提供较为充分的判据,或提供很有价值的信息。但是,现有在线监测手段所针对的设备对象和故障类型是有限的,尤其是对断路器机械状态的有效监测手段不多,对电网大多数设备都还难以实施在线监测。而且在当前电力设备质量已明显提高以及电力设备总量大幅攀升的情况下,刻意追求昂贵的、发挥作用几率很小的在线监测还是不值得的。用已较成熟的带电测试手段与停电测试手段密切结合,作为评价设备状态的基本方法,已经能够满足目前设备运行要求。

4) 没有成熟方案可供参考。

对于周期检修策略,规程上有周期、项目、标准,上级有具体要求,管理人员在检修工作中有章可循。对于电力一次设备全寿命周期组合化管理则没有相关的规程,上级也只有原则要求。因此要求管理部门必须制定本地区本单位的实施细则,这就要求电力一次设备管理人员要十分熟悉设备的特性和运行情况,通过综合分析,最后确定哪些属于状态有问题的设备,是否跟踪检测,是否进行检修,检修哪些项目。

5 结语

1) 对供电可靠性和企业社会效益要求的不断提高,供电企业必须改进原有的对电气一次设备的管理模式。

2) 郑州供电公司实施的以设备状态为基础的全寿命周期组合化管理体系,以设备点检和分级状态检修为主线,以设备前期管理为基础,全过程参与设备的全寿命管理,在检修中运用机会维修、状态维修、模块检修、同步检修和集中检修,提高供电可靠性,效果良好。这一管理体系可以减少设备停电次数,减少停送电操作,提高设备利用率和电网安全度。在不降低设备可靠性的前提下降低人力、物力和系统操作次数,从而提高了电网经济效益,提高了供电可靠性和社会效益。

3) 要掌握好设备状态既是综合性技术问题。也是难度很大的管理问题,对于每个供电企业的设备管理单位来说,在实施中应解决相关的体制矛盾,理顺相关部门的关系,提升监测技术手段,以加快全寿命周期组合化管理体系的实施推广。

摘要：现行电力一次设备管理模式已不能适应电力发展的要求。阐述了郑州供电公司的电力一次设备管理现状及存在问题,提出了以设备前期管理为基础、以设备点检制度和分级状态检修为主线的全寿命周期组合化管理体系,分析了该管理体系的实施要点以及在实施过程中的难点问题。

关键词：设备管理模式,分级状态检修,点检制度,设备前期管理

参考文献

组合化设计小结 第2篇

组合化是按照标准化的原则，设计并制造出一系列通用性较强的单元，根据需要拼合成不同用途的物品的一种标准化组合化的形式。组合化基本介绍

组合化是受积木式玩具的启发而发展起来的，所以也有人称它为“积木化”和“模块化”。组合化的特征是通过统一化的单元组合为物体，这个物体又能重新拆装，组成新结构的物体，而统一化单元则可以多次重复利用。理论基础

组合化是建立在系统的分解与组合的理论基础上。把一个具有某种功能的产品看做是一个系统，这个系统又是可以分解的，可以分解为若干功能单元。由于某些功能单元，不仅具备特定的功能，而且与其它系统的某些功能单元可以通用，互换，于是这类功能单元，便可分离出来，以标准单元或通用单元的形式独立存在，这就是分解。为了满足一定的要求，把若干个事先准备的标准单元，通用单元和个别的专用单元按照新系统的要求有机地结合起来，组成一个具有新功能的新系统，这就是组合。组合化的过程，既包括分解也包括组合，是分解与组合的统一。

组合化又是建立在统一化成果多次重复利用的基础上。组合化的优越性和它的效益均取决于组合单元或零部件来构成物品的一种标准化形式。通过改变这些单元的联接方法和空间组合，使之适用于各种变化了的条件和要求，创造出具有新功能的物品。主要内容

无论在产品设计，生产过程中以及产品的使用过程中都可以运用组合化的方法。但组合化的内容，主要的是特殊和设计标准单元和通用单元，这些单元又可称作“组合元”。

确定组合元的程序，大体是：先确定其应用范围，然后划分组合元，编排组合型谱（由一定数量的组合元组成产品的各种可能形式），检验组合元是否能完成各种预定的组合，最后设计组合元件并制订相应的标准。除确定必要的结构型式和尺寸规格系列化，拼接配合的统一化和组合单元的互换性是组合化的关键。

此外，就是预先制造并储存一定数量的标准组合元，根据需要组装成不同用途的物品。例如，机械加工过程中使用的夹具，常常具有比较复杂的结构，可以看作是具有某种功能的系统，但这类系统不管它如何复杂，都是可以分解的，都是由具备某些特定功能的零部件所组成的，整个系统的功能经过分解，不外是对工件起支承、定位、导向、压缩等作用。由此，便可将夹具的元件划分为基础件、支承件、定位件、导向件、压紧件、紧固加等类型，每一类元件根据其作用和使用范围，又可设计成几种结构型式，每种结构型式的元件又可形成不同的尺寸规格系列，并按一定的编号原则编号。这些统一化的夹具单元成批制造，分类保存，反复使用。产品设计

组合化在产品设计上的应用主要是组合设计系统，组合设计系统是在设计新产品或新零件时，不是将其全部组成部分和零件都重新设计，而是根据功能要求，尽量从贮存的标准件、通用件和其它可继承的结构和功能单元中选择。即使重新设计的零件，也要尽量选用标准的结构要素，实现原有技术和新技术的反复组合，扩大标准化成果的重复作用。这是一种把组合化的原则运用于产品设计，能够适应市场竞争，经济地生产各种类型产品的新型设计系统。基本作用

1）依据对功能结构的分解而确定的单元能以较少的种类和规格组合成较多的制品，它能有效的控制零部件（功能单元或结构单元）的多样化，从而取得生产的经济性。

2）组合化开创了适应多种组装条件的可能性，从而为实现既满足多种要求又尽量少增加新的产品型号这样理想的生产方式奠定了基础。

3）按系列化原则设计的单元以及单元的分类系统为实行成组加工打下基础，批量较大的标准单元还可组织专业化集中生产。

4）由于通过组合化能更充分地满足消费者的要求，用户能及时地更换老产品（如设备更新），同样会给消费者带来经济效益。

5）在基础件（单元）统一化，通用化的条件下，对产品的结构和性能采用组合设计，可以实现多品种小批量，产品性能多变的生产方式，既满足市场需要，又保证零部件结构相对稳定，保持一定的生产批量，不降低生产专业化水平。这就为那些单一品种大批量生产的企业向多品种小批量生产的转变，找到了一条出路。

6）运用组合设计系统，还可改变过去那种产品投产后再强行统一化的传统作法，有可能引起标准化的方法和形式发生深刻变化。

6通用化、系列化、组合化（模块化）

通用化与系列化两者在压缩品种、简化事物方面是相同的。通用化是系列化的基础和前提。但系列化追求产品品种、规格或主要性能参数按一定数列，尤其是优先数系排列，而通用化则不拘泥于这一要求。系列化能提高产品的有序度，可对产品的品种、规格进行有针对性的或超前的控制。所以说，系列化是通用化的进一步发展。

通用化也是组合化（模块化）的基础和前提。组合化不但具有通用化的特征，而且具有系列化的特征。组合化是分解和组合的过程，组合化的模块是分解的产物，具有很强的通用性和组合性，而且通用互换的层次是部、组件级以上，而通用化的通用单元不是功能分解的产物，绝大多数不具备模块的特征。因此，组合化比通用化有更多的内涵。

系列化也是组合化的一个特征。如果模块不形成系列，就不能满足系统对多样化的要求。系列化是在实现同样功能的情况下具有不同技术参数、不同结构的一组产品。组合化是为了研制具有多种功能的不同产品，出发点不是某一产品，而是一组具有多功能的不同产品，即着眼点在于一组不同功能的不同产品。

组合化管理 第3篇

一、电视娱乐节目的基本构成元素

将电视娱乐节目元素组合视为化学反应, 其中电视娱乐节目为反应器皿, 基本构成元素为化学元素, 基本构成元素在电视娱乐节目中进行化学反应, 而这种化学反应就是能够满足观众观看需求的娱乐效果。电视节目基本构成元素之间的相互组合能够形成多元化的电视娱乐节目表现方式, 促进娱乐节目的创新。

(一) 电视娱乐节目中的必要元素

电视娱乐节目中的必要元素指的是电视娱乐节目中必须包含的元素, 如果缺少了必要元素, 那么该电视娱乐节目将不能够成型。必要元素中包括音乐元素、语言元素、主持人元素、嘉宾元素四个方面。音乐元素的主要作用是对节目气氛进行制造与烘托, 通过不同的音乐带来不同的节目效果, 主要包括主题音乐、背景音乐、特效音乐三种形式。语言元素的主要作用是对节目的主旨思想进行传递, 促进了电视媒体作用的发挥, 主要包括主持人语言、节目配音语言、观众语言三种形式。主持人元素的主要作用为维系节目与观众之间的联系, 是电视娱乐节目不能够缺少的重要组成部分, 在节目中发挥连接、进度控制、气氛营造等作用, 主持人语言在发挥作用的过程中必须具备核心性、关注性与掌控性等特性。音乐元素、语言元素与主持人元素的组合是电视娱乐节目中的必要元素, 为发展中出现的各种新元素发挥着支撑作用。此外, 电视娱乐节目必要元素中还包括嘉宾元素, 主要包括嘉宾主持与嘉宾来宾两种形式。

(二) 电视娱乐节目中的内容元素

电视娱乐节目中的内容构成元素就是内容元素。内容元素在娱乐节目中有着较为普遍的应用, 但并不是所有的娱乐节目都必须具有内容元素或者必须具有全部的内容元素。内容元素中包括:第一, 游戏元素。游戏一方面具有缓解压力、放松心情的作用, 另一方面具有增进了解、活跃氛围的作用, 在电视娱乐节目中, 通过游戏元素来娱乐受众, 主要的形式包括知识问答、竞技游戏、益智游戏等。第二, 情感元素。电视娱乐节目中的情感因素主要的作用是对观众的困惑进行解答, 同时对观众窥探他人因素的心态进行满足, 包含情感元素的电视娱乐节目的主要类型包括情感配对类与情感访谈类。第三, 明星元素。明星元素是综艺节目娱乐化的显著标志, 为电视娱乐节目带来了新的朝气, 主要的表现形式包括主体转换、主体伴随、主体引申。第四, 表演元素。主要的表现形式包括歌舞表演、戏剧表演、曲艺表演等。

(三) 中国电视娱乐节目元素组合趋势化出现的必要性

基本元素是电视娱乐节目中的最基本的影响因子, 通过元素之间的相互影响与和合作形成成型的电视节目。不同的基本元素具有不同的艺术特色, 导致了其具有不同的优越性, 元素之间的相互组合形成新的复合型元素, 对电视艺术的发展阶段进行了反射。元素组合发展在未来的电视艺术发展道路中将会持续前进, 形成更多的复合型元素, 促进更多的优秀的电视娱乐节目产生, 对生活进行反映与引导。

(四) 电视娱乐节目的基本元素保持不变

电视娱乐节目的基本元素中所包含的必要元素与内容元素在电视市场发展的阶段中保持不变, 通过这些元素之间的相互影响与作用形成新的复合型元素。复合型元素都是在一定的社会背景下通过基本元素的组合而产生的, 具有一定的时代特色。对这些复合性元素进行剖析之后发现, 电视娱乐节目的基本元素并没有发生变化。

基本元素保持不变的情况下, 通过基本元素之间的组合才能够促进新的电视娱乐节目形式的产生。元素组合通过基本元素之间的相互作用, 促使其优越性得到最大限度的发挥, 得到意想不到的效果。

(五) 社会群众的视点处于不断的变化中

随着经济的快速发展与人们生活水平的不断提高, 人们在物质文化方面提出了更高的需求, 电视行业面临着新的挑战。对社会群体的视点进行了解成为电视行业中“给观众看什么”问题的关键所在。由于我国当前处于社会转型期, 人们的思想与社会矛盾都处在不断的变化过程中, 导致了事件及人们对待事件的态度也在不断的变化过程中。不同的社会发展阶段有着不同的社会印记, 在特定时期的新闻行为与对待新闻的行为中都包含着该时期的特定意识形态。社会群众的视点处于不断变化当中, 电视娱乐节目需要通过基本元素之间不同的组合来实现对受众自我认同感与窥视欲的满足, 最终明确“给观众看什么”的问题答案。

二、中国电视娱乐节目元素组合化中的问题及解决策略

(一) 中国电视娱乐节目元素组合化中的问题

1. 元素组合创新困难。

电视娱乐节目在进行基本元素组合的过程中既需要具有创意, 又需要避免雷同。当前, 一旦电视娱乐节目推出之后收到较好的反响, 必然会出现与之雷同的节目, 导致了此类节目整体素质降低。一方面, 自主研发本节目的团队后劲不足, 不能够促进节目在后期实现突破;另一方面, 模仿者一味照搬照抄, 并不对其进行改进。此外, 在对节目基本元素进行组合的过程中, 新的复合型元素形成具有瓶颈期, 形成较为困难。

2. 节目基本元素在组合的过程中存在失败。

并不是所有的元素组合都能够获得成功, 新的复合型元素并不是全部都能够达到预想的节目效果。这种失败情况的出现打击了制作者的积极性, 导致元素组合发展缓慢。

(二) 解决策略

1. 对优秀节目进行自主借鉴。

创新是在模仿的基础上产生的, 而创新又能够带来发展。要对优秀的节目进行研究与借鉴, 明确该节目设置的原因及道理。对优秀节目的成功之道进行分层, 在借鉴的过程中发挥自主能动性, 创作更多的优秀电视娱乐节目。

2. 进行不断的组合尝试。

在熟练掌握基本元素的基础上对基本元素进行组合, 在元素组合的过程中做到扬长避短, 实现资源的优化配置。在准备工作充分的基础上抱着坚定的决心进行尝试, 通过不断的组合尝试创作新的复合型元素。

三、结语

在电视娱乐节目制作的过程中, 电视从业者要明确节目基本元素, 在中国电视娱乐节目元素组合趋势化过程中要创造更多的新的复合型元素, 促进电视娱乐节目的创新与发展。

摘要：随着国内电视市场的不断成熟, 电视娱乐节目进入了新的发展阶段。本文对电视娱乐节目的基本元素进行分析, 指出基本构成元素对于电视娱乐节目运作的重要性, 并在此基础上对国内电视娱乐节目组合化趋势进行研究, 通过组合化的发展势头促进电视娱乐节目的进一步发展。

关键词：电视娱乐节目,节目元素,组合化

参考文献

[1]韩炜, 李利辉.后娱乐时代的相亲节目反思——从国内相亲节目看真人秀节目的发展趋势[J].艺海, 2012 (12) .

[2]马娜.中外职业竞技类真人秀节目比较——以《学徒》与《绝对挑战》为例[J].新闻世界, 2011 (7) .

[3]何春耕, 肖琳芬.中国电视娱乐节目模式的发展与探索——以湖南卫视《快乐大本营》和《超级女声》等为例[J].湖南社会科学, 2011 (12) .

[4]荀瑶.期望破坏理论在真人秀节目中的应用——以韩国MBC综艺节目《我们结婚了》为例[J].新闻传播, 2012 (23) .

组合化管理 第4篇

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PM第一文库网BOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的`协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

组合化管理 第5篇

随着美国雷曼、韩国双龙等大公司的轰然倒下,席卷全球的金融风暴向全世界彰显了风险的无处不在。在这种大背景下,投资者需要明确地量化各项投资的风险与收益的均衡关系,以便于衡量投资的利弊,从而做出正确的投资决策。

文献[1]将统计学中期望与方差的概念引入资产组合选择研究,在假定收益概率分布确定的情况下,提出了用资产收益率的期望来度量预期收益,用资产收益的标准差来度量资产选择的风险,最先将风险定量化处理,并建立起著名的均值———方差投资组合模型.此后,对于风险收益的量化分析便逐步发展起来。文献[2]提出了一个极小极大收益的投资组合模型(MMR),其决策思想是:在保证投资组合平均收益率超过某一最低收益水平约束下,极大化其任一时期的极小收益。本文同样采用极小极大原则,却以各历史时期的单位收益所承担风险作为极小极大目标。即考虑在投资组合平均收益超过一定最低水平约束下,在所有观测期内极小化各期单位收益的风险。考虑下列非线性投资组合模型为

式中:ri为资产i的期望收益率;r0为无风险利率;xi为对资产i的投资份额且不允许卖空;ait=E[Rit-E(Rit)]是资产i收益率的标准差,它描述了资产i的风险情况,且当Rit≥E(Rit),ait=0。

极大值函数的存在致使目标函数是非光滑的,因此无法应用经典的优化方法解决该问题。利用Clarke[3]次微分可以求解非光滑优化问题,但优化过程繁琐且计算成本较高。本文采用一种光滑化的方法近似地将模型(1)转化为一类光滑的经典规划模型,从而降低了求解难度,简化了计算过程。

参考文献[4],将mxin1m≤ia≤xnfi(x)问题转化为

然后,运用精确罚函数法将模型(2)转换为

这里,σ为罚系数且只能取值1,证明详见文献[4]。因此模型(1)可转为下述极小极大模型为

下面将引入一个连续可微的分段函数去近似最大值函数,以使上述模型转化为基于此函数的光滑模型。

1 光滑化模型

定义一个函数

则U(z,σ)的导函数

式(6)将被用来近似表达,随着取值的减小,这种近似会更加精确。显然,具有如下性质:

2)若是凸函数,则也是凸函数;

3)对任何σ>0,z∈R,U(z,σ)是在z处单调可微,且0≤U(z,σ)≤1。

如图1,当取得足够小值时,对的近似是非常精确的。因此,可应用该光滑化的方法将模型(4)转化为如下形式

进而,一类基于极大极小风险函数的投资组合问题便转化成为一类光滑的经典优化问题。

2 误差分析与算法

图1从直观上验证了光滑近似的有效性,下面定理将从理论上给出近似前后两种模型的误差范围。定理1对任意的ξ∈R,x∈Rn,对给定精度σ≥0,都有

证明:由式(5),对任意的x∈Rn,σ>0

则

定理得证。

通过以上分析,可以看出近似前后的误差可以控制在一个较小范围[0,nσ]内,因此该近似方法在理论上是完全可行的。

由于T时间内各个阶段的ait走势是相互独立的,因此可暂将模型(7)转化为

然而,当今金融危机的特殊形势下,中小投资者更加需要获得稳定的收益,而不是追求高风险下的高收益。基于此处考虑,本文给出最低收益rM,则上述模型转化为

考虑上述模型的约束特点,并参考文献[5~10]给出一种新的改进算法进行优化求解。

算法1改进的梯度投影算法

rM,xi≥0},选取初始可行点X0=(x1,x2,x3,ξ)∈XL,给定精度ε>0,令k=0;

步骤2求解线性规划

得到最优解yk;

步骤4进行有效一维搜索(本文采用模拟退火法),求解

得最优步长tk。令xk+1=xk+tkpk,k=k+1,转步骤2。

3 实证分析

例1选取3支沪市A股历史整月的收盘价作为研究对象,如表1所示。pit表示第i支股票在第t日的收盘价格,那么第t日的对数收益率rit可通过公式rit=ln pit求得,如表2所示。

元

(1)给定如下参数:

终止误差:ε=0.01;

%

最大迭代次数:k=100;

(2)不同的初值会得出不同的优化结果,因此为验证算法对初值的抗干扰性,本文给出十组不同初值,利用MATLAB软件分别按照算法1的方法进行优化求解,如表3所示。

(3)得到现有条件下的最优结果x*=(0.418 3,0.355 7,0.226 0,0.007 2),fevalmin=0.522 7;

(4)将不同初值的迭代结果绘制成图2.横轴处k为初值的序数(为增加图像精确度,故用k/10作为横轴);纵轴为式(9)中目标函数在不同初值迭代下的值(无单位),优化结果如图2所示。

通过以上分析,在给定误差的条件下,投资者可以利用极小极大模型的光滑近似很好地量化投资决策过程中的风险与收益的均衡关系,从而得到一个优效的投资方案。金融海啸的大势下,投资者更加应该谨慎投资。能够对投资项目的风险与收益进行适当的量化分析,才能更好地衡量投资的可行性,这点对投资者来说是至关重要的。极小极大模型的光滑近似可以很好地解决投资组合的定量分析环节,因此具有重大意义。

参考文献

[1]MARKOWITZ H.Portfolio selection:efficient diversification of Investments[M].New York:Wiley&Son,1991.

[2]YOUNG M R.A minimax portfolio selection rule with linear programming solution[J].Management Science,1998,44:673-683.

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龙筋镗孔组合机床的数控化改造 第6篇

龙筋镗孔专机是加工棉纺细纱机零件 (龙筋) 的组合机床, 龙筋有长短件之分, 不同规格型号的零件其侧面需要加工孔的数量及零件孔间距离不同, 传统的镗孔专机是继电器和接触器控制系统, 只能实现固定的动作程序, 不能适应多品种的要求, 改用数控系统与PLC联合控制, 动作灵活性高, 孔间距随产品种类的不同可进行任意设定。

该专机属典型的组合机床, 基本机械结构由工件定位区、滑台移动区、动力切削头及床身等组成, 动力系统由液压系统和电机驱动组成。龙筋由人工吊装定位在机床的工件定位区后, 由液压系统对其进行压紧, 通过压力继电器保证龙筋与定位基准的可靠装夹。滑台移动区有6个滑台, 滑台在液压系统的控制下, 可单独实现前进和后退动作;滑台上装有一个切削动力头, 动力头上安装镗刀, 实现孔加工的功能。滑台均安装有滑台原位、快进转工进和工进到位3个行程开关。滑台的基本动作是接收到前进信号后, 先快速向前, 压下快进转工进行程开关后, 滑台工进, 同时主轴旋转, 进入加工区, 实现孔加工功能;滑台前进到位, 孔加工结束后压下工进到位行程开关, 滑台快速返回起始位置, 压下原位行程开关, 滑台后退结束, 主轴停止旋转, 完成一次孔的加工。滑台的运动方式包括手动、半自动及全自动三种。手动方式用于加工准备阶段的机床调整, 有滑台前进和后退两个动作。半自动方式用于6个滑台在系统控制下, 统一前进及后退动作的调整。实现半自动功能时, 由滑台原位行程开关发信号保证6个滑台都位于滑台原位、且工件处于压紧状态、满足半自动工作初始条件的情况下, 按下启动按钮, 滑台实现快进、工进及加工结束后快速返回的动作。全自动方式运行时, 先要保证机床具备初始工作条件, 包括数控系统准备就绪、PLC工作方式旋钮置于全自动工作位置、液压系统保持足够的压力、各滑台位于滑台原位及由工件夹紧信号保证工件可靠固定在工件定位区等, 机床满足工作条件并发出准备好信号后, 按下启动按钮, 6个滑台在数控系统的伺服电机驱动下, 先整体向左移动设定距离后, 在PLC系统的控制下, 完成第一组孔的加工后退回原位。6个滑台在数控系统的伺服电机驱动下, 整体再次向左移动设定距离后, 在PLC系统的控制下, 加工第二组孔, ……同理, 可加工多组孔, 机床基本结构示意见图1。

二、电气控制基本原理

为满足专机功能要求, 电气控制采用KND-1SB单轴数控系统 (配伺服电机) 和三菱FX-80FR型可编程控制器 (带扩展单元) 联机工作。通过编程可以设定滑台向左移动的次数和每次移动的距离, 保证零件的孔间距离;PLC控制各个滑台的前进及后退, 液压系统的启停, 工件的夹紧放松及主轴启停等机床顺序动作。电气控制流程图如图2所示。

依据产品实际情况, PLC系统设计有18、19、23、25、29、31、35及36孔共8种零件的加工程序。加工孔的数量选择由波段开关实现, 每次只能选择一种孔数, 在PLC软件上用联锁控制进一步保证每次只能选择一种孔数。18孔 (36孔) 的程序设计, 控制6个滑台整体前进3次 (6次) 即可实现。19孔 (25孔或31孔) 的程序设计, 控制6个滑台整体前进3次 (4次或5次) 以后, 最后一次镗孔的滑台动作, 只控制第1个滑台前进, 其余滑台在原位保持不动, 以此实现所要求孔数的加工。23孔 (29孔或35孔) 的程序设计, 控制6个滑台整体前进3次 (4次或5次) 以后, 最后一次镗孔的滑台动作, 控制第6个滑台在原位保持不动, 其余5个滑台正常前进, 满足加工孔数的要求。

三、数控系统控制原理

1.数控系统连线图 (图3)

2.数控系统与PLC系统的通信

(1) 机床整体的动作以数控系统的控制为主, 当系统送电并自检正常后, 允许系统启动运行的指示灯发出信号, 才能按下数控系统的启动按钮, 开始执行程序。

(2) 数控系统控制滑台整体左移的动作执行完毕, 需要启动PLC系统开始镗孔动作时, 数控系统用宏程序控制, 使PLC启动的输出继电器线圈 (接于数控系统的输出口UO2) 得电动作, 通过该继电器的常开触点 (接于PLC的输入回路) 闭合起到按下PLC启动按钮的作用, 指令如下:

N20…;

N30 G65 H01 P#1102 Q1;

……

N30语句执行后, 输出口UO2 (XS50的16脚) 有输出, 控制PLC启动继电器的线圈得电接通, 该继电器的常开触点作为输入信号接在PLC的输入回路中, 闭合时起到自动按下PLC启动按钮的作用。

PLC系统镗孔程序启动后, 用PLC的定时器定时3s到信号和滑台不在原位行程开关信号的共同作用, 控制PLC启动完成继电器线圈的接通 (PLC启动完成继电器的线圈在PLC的输出回路中占用一个输出点, 其常开触点接在数控系统输入口UI1) , 使其常开触点闭合发出PLC启动完成信号给数控系统, 数控系统接收PLC启动完成信号的宏程序指令如下:

N30…;

N40 G65 H81 P40 Q#1001 Q0;

……

当输入口UI1 (XS50的18脚) 有输入信号时, PLC启动完成继电器常开触点闭合, 说明PLC系统已经启动, 可以撤消数控系统发给PLC的启动信号, 撤消PLC启动信号的程序如下:

……

N50 G65 H01 P#1102 Q0;

……

该程序使PLC启动继电器的线圈 (数控系统的UO2口) 断电, 为下一次启动PLC做好准备。

PLC运行一次镗孔程序结束后, 通过PLC运行结束继电器 (其线圈接在PLC的输出回路中占一个输出点, 其常开触点接在数控系统的输入口UI3) 发信号给数控系统, 数控系统检测PLC是否完成镗孔程序的指令如下:

……

N60 G65 H81 P60 Q#1003 Q0;

……

当输入口UI3 (XS50:19) 有输入信号时, PLC运行结束继电器的常开触点闭合, 数控系统继续执行其程序指令。

四、电气系统调试

(1) 检查电气系统接线, 确认无误后给系统通电试车, 检查系统各部分的电源电压, 保证其正确性。

(2) 将PLC输入信号X0 (功能选择旋钮) 置于手动状态, 启动液压电机, 确认电机转向正确、液压系统压力正常和无漏油后, 对6个滑台分别进行快进、工进及后退的手动调整, 注意调整行程开关及其撞块的安装位置, 既要合适又要安装牢固。对工件的夹紧放松, 主轴的启停等动作进行调整。

(3) PLC手动控制的各个动作正常后, 将PLC输入信号X0置于半自动状态, 对滑台的整体前进后退动作进行调整, 直到完全正常。

(4) 参照数控系统和伺服驱动器的说明书, 设置系统的相关参数;在数控系统的手动方式下, 确定工作台左右移动的极限位置和超限位保护行程开关的位置并固定, 根据零件要求, 编写数控系统的用户程序, 并调整直到系统稳定可靠地运行。

(5) 将数控系统与PLC系统联机调试, 加工出合格零件。

五、结束语

顾客组合管理策略分析 第7篇

此外, 企业不仅仅被认为是产品、服务和市场的集合体, 还是顾客的组合。但不同顾客的价值存在着差异, 他们会因其购买量、购买次数、对价格和其它产品性能的敏感度, 以及获取、发展和维持关系的不同而有不同的价值。顾客组合管理 (顾客组合是指企业不同类别的顾客的总称, 顾客组合管理是顾客分类管理的一种形式) 的提出, 正是在于企业不同类型顾客之间关系的多样性和复杂性, 以及因此产生的对整合协调管理的必要性。将顾客视为“资产”, 那么顾客也和其它有形资产一样具有不确定性, 存在投资风险 (即现金流的波动) , 类似于金融资产, 也需要进行组合管理。

一、问题的提出

一般地, 企业都力图在生存和发展中扩大顾客份额, 但在有限的资源限制下, 如何增加或维系何种顾客 (或如何形成企业最优的顾客组合) 呢?在管理实践中, 企业侧重于选择高价值的顾客构建合适的顾客组合, 并通过营销手段提高这类顾客的忠诚度和满意度[2], 进而实现顾客价值地提升。但问题在于, 如果企业的选择总是努力维系那些持续高消费的顾客并忽视那些不稳定且支出较低的顾客, 那么, 对于那些不稳定的高消费者或者消费稳定但支出较少的顾客如何处理呢?在这种情况下, 仅仅以盈利性为标准选择顾客价值最高且消费行为最活跃的顾客 (很多情况下, 这类顾客属于少数) , 很可能给企业现金流带来很大的风险 (波动性) 。所以, 对于追求稳定性胜于盈利性的企业而言, 在顾客资产的保值和增值中只考虑顾客的赢利性是不够的。

在面临不可控的风险 (如宏观环境或行业风险) 时, 企业对现有的顾客组合存在的风险, 以及新的顾客加入会给企业现有组合带来什么影响缺乏全面考虑, 则会导致企业经营困境。如果一家企业仅仅以潜在的终身价值对顾客进行分类管理, 将全部市场资源都投入到某一类顾客身上, 可能会因顾客的趋同性而给企业带来危机。例如, 这类顾客需求的波动一方面会使得企业陷入困境, 另一方面也很难对企业资源进行优化配置。解决的办法之一就是要求我们在进行组合管理时, 不仅要考虑顾客的价值大小, 还要考虑其组合的风险, 即平衡顾客组合中的收益与风险。

二、基于顾客β值的组合管理策略

对顾客组合管理的目的, 是根据不同顾客的消费行为, 合理调整企业的顾客结构, 实现一定波动水平下的收益。因此, 根据提供价值的能力对顾客进行分类管理, 有必要综合考虑该组合的风险, 以确定哪些是企业优质的或需要的顾客。目前, 对顾客组合风险问题的研究方面国内比较缺乏。本文认为, 在顾客的组合管理中应考虑风险因素[3], 在顾客的开发和维系中明确目标对象, 优化营销资源的利用。该方法借鉴证券投资组合管理方法[4], 将顾客视为企业的资产投资对象, 将新增顾客的营利性对现有组合的价值的影响通过一个风险衡量指标β值评估, 进而实现对顾客组合的优化。

现代证券投资组合理论是关于在收益不确定条件下投资行为的理论, 其核心问题是要解决面对证券投资市场上各种各样的投资机会, 投资者如何根据各种证券的特征和自身投资偏好, 来选择理想的证券组合, 包括证券组合投资的资金比例, 以使投资风险最小而期望收益最大。其风险分散原理是:n种证券组合的总收益等于个别证券收益的加权平均, 而它的总风险不等于这些个别证券风险的加权平均, 可以比它小。该理论中的资本资产定价模型 (CAPM) 在资本市场得到广泛的应用。借鉴证券投资组合理论, 企业可以运用顾客组合应对不可预测的顾客行为给企业现金流带来的波动 (风险) 。顾客组合管理策略的核心在于顾客β值 (式1) 。

式中, Cov (X, Y) 表示某一 (类) 顾客的净现金流X和企业现有顾客组合净现金流Y的协方差;Var (Y) 表示现有顾客组合净现金流的方差。该值用来表示某类顾客和某一顾客组合在风险和收益上的关系。如果某一 (类) 顾客所产生的收入小于所付出的成本, 并且和顾客组合相比变动激烈, 此时顾客的β值大于1。当某一类顾客的β值小于0, 则此类顾客的风险——收益变化方向和顾客组合的相反。如果β=0则表示此类顾客和顾客组合的风险——收益变化完全独立。图1中三条线的斜率表示了顾客的风险程度, β值越大表示该顾客相对于整个企业的顾客组合平均现金流的波动越大, 例如, 如果整个企业的顾客组合平均现金流为100, 那么A顾客就会给企业带来200的净现金流, 而C顾客仅会给企业带来50的净现金流。同样, 如果整个企业的顾客组合平均现金流为-100, 那么A顾客就会产生-200的损失, 而C顾客仅会产生-50的损失。因为顾客的消费行为受很多因素的影响, 具有一定的不可预测性, 企业在选择顾客时, 应进行合理搭配, 以使顾客组合的风险最小。

三、顾客组合优化的实现步骤

1、建立商业数据 (仓) 库, 获取顾客知识。

罗伯特·韦兰和保罗·科尔[5]强调在顾客的组合管理中对顾客知识的应用, 同时, 他们的研究表明高增长的企业明显地比低增长企业对于优质顾客有一个更清晰的概念, 了解更多的顾客知识。顾客知识可以帮助企业了解顾客的需求、偏好、消费行为、可能为企业带来的价值等等。所以, 企业首先要构建商业数据库 (数据仓库) , 用于存储顾客的行为数据。同时, 随着营销过程中顾客数据量的加大, 不仅要考虑到潜在顾客数量增加, 而且描述每个顾客的特征也越来越多, 采用传统的分析方法获取顾客知识已经难以胜任。此时, 企业需要引入先进的知识发现技术 (如商业智能) , 对顾客消费行为数据进行挖掘, 让企业实现科学、高效地管理顾客, 察觉每类顾客行为和价值变化, 为优化顾客组合管理做好数据准备。

2、明确顾客组合的收益与风险

顾客是一种风险资产, 应该选取什么类型的新顾客, 在于企业现在的顾客已经是什么类型, 以及这些已有顾客在未来的组合中充当什么角色。总之, 在企业决定获取以及以何种代价获取顾客时, 它应该确定所增加的顾客是否会带来期望的赢利和风险。所以, 企业要获取某类顾客应明确以下几个因素: (1) 顾客获取或维系投资的预期收益率; (2) 这些顾客所产生的期望收益; (3) 这些顾客所产生的期望收益和现有顾客组合产生的期望收益间的相关性; (4) 这些顾客的风险 (波动性) ; (5) 这些顾客的加入对顾客组合风险的影响。

3、计算和调整顾客终身价值

在顾客资产管理理论的研究中, 顾客的终身价值 (CLV) 一直是学者们研究的重点对象。相关的研究理论和成果不断出现在管理实践中, 但相应的研究很少将风险因素考虑到顾客终身价值的计算中去。综合考虑顾客风险的终身价值计算和调整步骤如下: (1) 确定顾客生命周期; (2) 确定顾客生命周期内第t年给企业带来的现金流Qt; (3) 对顾客生命周期内第t年的现金流进行贴现Qt (1+i) -t, 其中i为该企业的行业平均收益率; (4) 求顾客终身价值 (CLV) 。这样, 考虑到顾客的风险因素, 顾客的终身价值计算公式调整为:

4、以有效前沿优化顾客组合

构建顾客组合的目标是在给定的风险水平下形成一个具有最高回报率的顾客组合, 或者是在给定的回报率水平下形成一个具有最小风险的顾客组合。具有这种特征的顾客组合称为有效的投资组合。在调整每类顾客的终身价值 (CLV) 之后, 结合相应的风险值, 可以得到顾客组合的有效前沿, 如图2所示的曲线, 该线上每一个点代表一个企业的顾客组合, 纵轴表示组合的收益, 横轴表示该组合的风险水平。企业给定可以承受的风险水平或者期望收益率, 则有效前沿可以指明达到此目标的顾客最佳组合。为调整现有的顾客组合, 管理者可增加能产生高现金流但变动性大的顾客, 或者是增加稳定但现金流较低的顾客。例如, 图2中有效前沿下方的点 (如点A) 并没有落在有效前沿上, 所以该组合的风险——收益没有达到最佳。通过调整顾客组合可使点移到有效前沿, 这样在风险不变的条件下增加了收益, 或在收益不变的条件下减少了风险。

参考文献

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[4]唐小我.现代组合预测和组合投资决策方法及应用[N].北京, 科学出版社, 2003.

软件项目组合管理战略 第8篇

关键词：项目管理,项目组合管理,组合管理战略,成本控制

软件企业在人们的心目中是很赚钱的公司, 据信产部的统计资料显示, 软件业产值2012年规模达到2.5万亿, 多年保持年经济增长30%左右, 可依然有40%的IT企业没有利润!拥有大量的项目机会, IT企业依然会大量亏损, 这不得不让我们反思。

企业无论大小, 每年都会有大大小小的项目或项目集在执行, 年底结算时才会看到企业是否盈利。那么这些项目或项目集若都能够盈利, 或者某个项目的亏损能被有效控制在一定的成本预算内, 企业也就不至于亏损, 这就是项目组合管理[1]的议题。

项目组合管理包括建立组合的投资战略, 判断什么类型的项目适用于本组合, 评价被提议的项目并进行优先级排序, 建立一个平衡的可以实现投资目标的组合, 监督组合的表现, 并对组合内容进行调整以实现预定结果[2]。本文仅从项目组合管理战略的选择层面进行论述, 探讨适合软件企业的项目组合管理战略, 不足之处, 还请各位专家批评指正。

一、常用的项目组合管理战略模式

在项目组合管理中, 选择战略模式很关键, 它会决定企业投资是否有效。组合战略模型有很多种, 常用的就以下几种:

(1) 战略联盟模式。

(2) 波士顿 (BCG) 矩阵。

(3) 项目分配矩阵。

(4) 增长/生存模式。

战略联盟模式是一种很不错的模式, 它将项目目标与企业发展方向的价值与使命相结合, 确定各个项目的分目标, 来制定相对应的项目执行策略及战术。

波士顿 (BCG) 矩阵是一种非常知名的模式, 它根据企业产品或服务 (项目) 的增长率或竞争能力, 将它们分为:现金牛 (低增长、高市场份额) 、明星型 (高增长、高市场份额) 、瘦狗型 (低增长、低市场份额) 、问题型 (高增长、低市场份额) 四个大类, 针对不同类别的项目选择应对策略。

项目分配矩阵简单而直观, 它如图一所示, 它需要企业将目前的项目进行分类, 归类纳入相应的栏目中, 对不同类的项目 (服务或产品) 将采取不同的战术和战略, 分配不同比例和种类的资源, 并采取不同的项目管理措施, 以达到管理目标。

增长与生存模式是一种最简单的模式。运用这种模式的组合管理策略将项目分为“生存项目”和“增长项目”两种;“生存项目”是指必须要做的项目, 不做企业将遭受无法挽回的损失, 除此之外都是“增长项目”。两种项目有不同的应对策略。

二、组合管理战略在软件企业中的应用

软件企业可以根据自身发展的特定阶段选择适合的项目组合管理战略, 而项目组合战略的选择也会随着企业的发展而变化。

1. 当一个软件企业在起步阶段, 其项目数量不多, 几乎都由各开发部来完成, 在这个阶段, 组合管理战略选择项目分配矩阵和增长与生存模式较适合。这两个模式和企业本阶段的管理和发展水平比较匹配, 其共同特点是对项目资源的有效配备, 以利于企业更好的生存。在项目资源的投入上优先选择哪些能为企业生存提供保障的项目, 人力资源的投入比例也会因企业发展状况而异:企业发展顺利时, 战略型项目或者增长型项目的投入资源会大一些;企业发展不顺时, 以上两种类型的项目资源投入会减少。这样做会让软件企业的人月效率达到最高, 也就有效的降低了软件企业成本。

2. 随着企业项目数量的增多和管理组织的完善, 企业的交付能力、效率及软件复用率将和企业的盈利紧密相关, 这个时候软件企业应选择BCG矩阵或战略联盟模式的项目组合管理策略, 这将有利于项目的精细化管理和成本控制。对于战略联盟模式, 企业必须决定每个目标和支持该目标的分项目标能够分配到什么资源, 以服务于企业总体经营目标。

软件企业选择BCG矩阵模式的项目组合管理战略, 就是要保证明星型项目的快速发展、稳固金牛型项目、转变问题型项目、结束或放弃瘦狗型项目。图2是BCG矩阵的变化图。

除了瘦狗型项目应减少人月的投入外, 其他3类项目都应配备合理的资源。对于利润率较低, 负债比率高的问题型项目或产品应采取选择性投资战略, 即选择哪些可能会转变为明星型的“问题项目”进行重点投资, 解决存在的项目问题和技术难点, 促其快速转换为明星型项目;其他问题型项目和瘦狗型项目应视企业的资源情况尽快结束或终止, 避免企业继续投入。对于现金牛项目或产品, 企业不必大量投资来扩展市场规模, 同时该业务享有规模经济和高边际利润的优势, 因而会给企业带来大量财源。企业应保持合适的人力资源确保其正常运转, 保证投入资源短期收益最大化——一是把设备投资和其他投资尽量压缩;二可争取在短时间内获取更多利润, 通过卖出更多拷贝或者提高项目的复用率, 为其他类型项目提供资金来源。对于明星型项目, 企业应在足够的资源和投入下, 确保其快速发展, 以便给企业带来最大的现金回报。像Windows系列产品, 微软快速地加大投入进行系列产品的升级和研发, 按节奏地推向市场, 稳固了其市场领导地位并使企业快速发展。

三、软件组合管理战略的效果检验与战略调整

软件企业选择了项目组合管理战略后, 应在运行一段时间 (一般6个月到一年) 后, 对组合战略的效果进行一次检验:从市场和软件开发等不同角度对实施效果进行评估, 评估的结果作为项目组合战略适时调整的依据。检验之前应密切关注各方的反应, 特别是市场及客户的反应。检验的主要指标可选财务指标、项目执行指标和客户满意度指标, 或者其他适合企业发展的检验指标。表1是检查表的模版, 仅供参考。

软件企业应制定合理的评分标准, 根据评判的结果适时对项目组合管理策略进行微调, 也可对有关项目进行重估、调整, 让组合管理提升企业的经营指标。

四、结束语

软件项目组合管理战略的选择是一件非常慎重和严谨的系统工程, 需要企业管理者本着务实高效的原则, 寻求适合自身的战略。在这个过程中, 难免会出现这样那样的问题, 也可能会对企业造成阵痛, 只要管理者最终找到了适合自身的发展战略, 少走些弯路也算值得。项目组合战略选择根本的一个原则, 是要结合软件企业的特点, 以组合出效益为前提, 以提高人月绩效为主导, 切不可生搬硬套, 照猫画虎, 弄巧成拙。

项目组合管理战略是公司战略[3]的具体实践, 脱离不了公司战略, 再有效的项目战略也得在公司战略的总体架构下完善和发展。

参考文献

[1]王勇, 张斌.项目管理知识体系指南 (第4版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.4:7.

[2]费琳, 李盛萍, 李含春.有效的项目管理 (第3版) [M].北京:电子工业出版社.2006.7:343-351.

建筑企业组合管理形式研究 第9篇

1一般项目组织形式

(l) 职能式项目组织形式

职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门。比如说, 一个企业要进行生产, 必须要有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能。那么企业在设置组织部门时, 按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门, 从事营销的人员划归营销部门等等。于是, 企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等众多部门。

职能式项目组织的优点主要有:有利于企业的技术水平的提升, 资源利用的灵活性与低成本, 有利于从整体协调企业活动。职能式项目组织的缺点主要是协调的难度, 项目组成员责任淡化。 (2) 事业部式组织形式

事业部式组织形式是按不同的业务来划归所有资源, 即每个事业部都有完成业务所必须的所有资源, 每个事业部配置一位事业部经理, 事业部经理对上直接接受企业主管领导, 对下负责本事业部资源的运用以完成业务任务, 每个事业部之间相互独立。

事业部式组织形式的优点:目标明确及统一指挥, 有利于业务控制、有利于全面型人才的成长等。事业部式组织的缺点是机构重复及资源的闲置、不利于企业专业技术水平的提高、组织的不稳定性等。

(3) 矩阵式组织形式

矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来, 以构成类似矩阵的管理系统。

当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源广泛需求时, 矩阵管理就是一个有效的组织形式。矩阵式组织形式结合了项目职能式组织形式和项目式组织形式的优点, 诸如:强调项目组织是所有有关项目活动的焦点;项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权, 每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法;职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性, 对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才等。

2工程项目组合管理的组织形式

我们针对项目组合管理的特点和要求, 在矩阵式组织形式的基础上, 采用改良的项目管理办公室的组织形式来进行项目组合管理。进行项目组合管理组织形式设计必须要考虑到以下两点: (1) 项目组合管理是由于原来适合于稳定的生产和业务活动流程的传统组织结构和生产组织方式受到极大的挑战而产生的, 项目组合管理以“项目”作为其相对独立的组织单元, 采用的组织形式必须围绕项目来组织资源; (2) 项目组合管理需要站在企业管理者的角度对企业中各种各样的工程实行项目管理, 统一调配企业的各种资源, 实现所有项目整体效益的最大化。

综合上述, 项目组合管理将采用矩阵式组织形式, 同时组织中又需要一个高于职能部门和项目组级别的机构完成多项目管理所赋予的任务, 这个机构就是项目管理办公室。

项目管理办公室是一个配备了能满足组织项目管理需求的项目管理专业人员的项目管理中心, 是企业项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。项目管理办公室可以把企业战略目标与其实施的项目关联起来, 把企业战略反映到项目中去, 并有效监控项目以确保这些项目可以持续的服务于企业战略。

项目管理办公室的职能作用如下: (1) 项目选择和组合

项目管理办公室对企业的备选项目进行评估、选择和组合。包括 (a) 组织专家及各部门代表制定项目组合优选评价标准。 (b) 组织专家及各部门代表进行项目的评定筛选, 按照评价标准对项目进行优先级评定。 (c) 对选出的项目进行有效整合实施, 使企业效益最大化。在项目优先级确定的情况下, 在企业资源能力条件下选出最佳的项目实施组合, 赋予项目经理权力和资源, 使项目进入实施阶段。

(2) 项目支持

项目管理办公室的重要角色在于为项目经理提供适当水平的技术支持, 以使他们专注于受其影响的事情上。项目管理办公室为大量的、不同规模的多个项目提供资源, 解决多个项目对同一种资源的竞争性冲突。同时, 为各个项目提供项目管理的咨询和指导, 为企业提供工程项目管理人员培训等。

(3) 动态跟踪项目实施状况, 对项目组合进行及时有效的调整

项目组合实施过程中, 会不断的出现原有项目完成、新项目涌现以及项目中止等情况, 因此项目管理办公室需要对项目组合进行动态的调整, 以保证企业利益最大化。

(4) 项目风险管理

每个项目中的风险必须被识别、分析、减轻并采取后续措施, 必须建立如何处理风险事件的计划, 并能够被及时执行。

(5) 企业级别的项目管理办公室对企业的战略性工作任务

项目管理办公室将一个企业所从事的工作与企业的战略联结在一起。项目管理办公室可以履行某些关于企业战略的职能, 包括:评估和提升项目管理成熟度, 创建项目文化, 在全企业内整合过程和系统, 保证全企业内项目的质量, 管理项目和组合所用到的资源, 进行项目组合管理。虽然采取了项目管理办公室的组织形式, 但是为了更好解决项目组合管理过程中出现的组织冲突, 仍然有必要明确项目经理部和职能部门的职责。

职能部门的职责是决定如何完成好项目经理部分配给本部门的任务, 并确定每项任务由谁负责。在组织结构中, 项目经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员, 同时有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的时间和预算范围内按照项目的质量及技术要求完成。职能部门经理也一定要对其部门内人员的工作任务保持监控, 并根据各个项目情况的变化, 如进度拖延或任务变更等进行重新配置人员。如果项目进度落后, 无法按用户要求日期完成, 使项目陷入困境, 部门经理可以同项目经理协商, 从正常工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。同样, 作为机械、设备、采购等资源管理的职能部门, 也要根据项目的具体情况综合调配资源。采用项目管理办公室这样的组织形式, 并明确各相关部门的权责能够很好的解决项目经理和职能经理之间的冲突, 使他们更好的服务于企业的发展。

结语

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