传统行业供应链人 转型互联网 心路历程

今天跟你们说说我的故事。

供应链的朋友啊，在这几年里面，即便没有去互联网公司，也多多少少动过念头，或者已经被互联网公司撩过了吧？会扪心自问，是不是该换个赛道了呢？是不是需要补齐自己线上经验这块短板呢？但这毕竟不是一个小决定，在现在的公司发展得好好的，空降到互联网会不会脸着地？那今天就跟大家说说我自己的经历，一定会有参考价值。

我在大学毕业之后，以管培生的身份加入了欧莱雅。直到现在我也觉得，把“外企品牌方”作为一个职业的起点，是非常好的选择。这样的企业运转了百年以上，以非常完整的组织架构支持它自己的可持续发展，已经健康成长了很多年，让职场小白可以迅速get一套成熟操作。而且至今我都很感激她的HR机制和帮带体系，真的是付出超大的耐心来教会我们怎么做事和处理职场关系。

2017年，我离开做了9年的欧莱雅到了阿里。到现在差不多4年了。做过自营也做过平台，做过计划也做过物流。那么，进入阿里做供应链是个什么感受？

准备大施拳脚的时候，发现都有人在做了

大家都知道阿里是平台基因，那很正常，它的供应链、尤其自营供应链的能力都是靠招纳人才建起来的。那作为专家，我们到的时候，大家确实都是兴奋且寄予厚望的。

结果你发现，采购在干你的活儿，物流在干你的活儿，甚至大仓、关务、配送每人都有一套预测方法！连系统都建好了！……为啥叫我来要做的事情谁都插了一脚？

千万别玻璃心。

你想想，没你活儿也要干啊，没有销售计划，货也得采；没有单量计划，物流也得备人啊。其实你一上，一沟通，大家就立刻收手了。他们有的是事情要做，很多人都巴不得有专业的人来干。

关键是，你得快点干起来，用结果证明自己的活儿好，而且充分沟通到各个部门。创业氛围里，没有分工的理所应当，你干得靠不靠谱，人家眼睛雪雪亮，不行的话人家宁愿自己继续忙活。这就是互联网“赛马”的思路，可能是浪费了一些资源，但是必须遛出真水平。

/2/

大家都对你的专业领域能说会道，乍一听很火

我当时做个单量预测的功能，我的产品经理提出了很多思路。这要是放在之前，我绝对非常窝火，我专业的东西容你瞎BB？但是当我逐渐放下心态来听，其实发现他们讲得很有道理。在互联网的世界里，要放下心中执念，部分忘掉外企黄埔军校的那一套，接纳peers的思路，你会发现一个新世界。

比如当时他们说的是在产品里设计一些“自约束”和赏罚机制，我们做单量预测的思路，就是by仓by天的单量尽量去准，是吧。如果不准，只好解释说，预测没有永远准，有总比没有的好，对吧。

但是产品经理提出来的思路是，先划出每个仓的阈值，也就是你不给预测他也能正常生产的单量，因为用既定的流水线和正式工就能完成啊。阈值之上才允许论预测准不准。这个阈值仓他们不给是吧？咱们可以用概率模型测出来，既然在预测不足的时候你都一直都能做到，就当是正常能力咯。

阈值之上再论，如果我预测准了，你必须按时效要求发货，但要是我预测不足，你要是还能按时效发货，我给你奖钱！诶，牛逼了！这一招，发挥了仓的能动性，仓不再一味challenge我们预测不准，而是想办法建立一点自己的灵活性。而follow这一思路，我也果真申请到了一波预算，用来做这个奖励。大老板非常认可这个科学和管理结合的好点子。

所以在互联网的世界里啊，你还真得把自己打碎了重来！因为它反应很快，能够迅速出结果，迅速调整，它所用的一些运营之道就完全可以不一样。

我当时的老板问我，你之前的经验能用上几成？我说，两成吧……他笑得很开心，说，非常好！我刚想说，如果用到五成，说明你还没有落地。

这句话现在我还印象这么深刻，就是因为我非常感慨，到了互联网公司，真的不能生搬硬套之前的经验，我们其实需要去“解构”以前的经验。它本质上是什么，我们应该在新环境里怎么应用。用起来就牛逼了。而且你不能闭门造车，你要去跟上下游反复沟通，逐个攻克，让他们跟你合作起来，这里要有强大的BD精神，只有销售好你自己，你才能活下来。

/3/

要把你成形的流程产品化

这句话第一层是你首先要把流程跑通，你的产品经理（互联网称系统设计人为产品经理，系统就是互联网的“产品”）和BI（数据分析师）才听你的话，他们都是“人精”，你自己讲不清楚价值的，他们是不会帮你自动化的。

第二层是当时流程成形之后，一定要做产品化和数据化，也就是变成ERP系统或者自动报表。因为互联网世界人效要求奇高，一个0-1业务干起来了，成交翻10倍，是不可能让你备哪怕是五倍的人的。你要通过代码哥哥们的手，帮你实现自动化，让现有的人能支撑业务规模的倍增。

还有一个互联网的丛林法则，就是你干的流程和系统最好可复用到其它业务。那才显现你更高的价值，大厂招你一个供应链人才超值啊！你把这个能力沉淀在中台，复用到各个兄弟业务上去，这也能变成我们自己的极大的成就感啊。

我觉得，这就是互联网公司的性感之处。把人的智能给固化到机器中，创造10倍的效益。其它业务再根据自己的特性做做改动，就能互相站在彼此的肩膀上建设。

都自动化好了，我干什么呢？不用担心，阿里的习惯是“新人干老业务，老人干新业务。”你很快就会被派到新赛道里面去啦。你是人才，根本舍不得浪费你。

也因为这样，大家的风格是在绩效上做到极致。在外企里大家都知道今年做95%就好啦，不然明年怎么活？而在互联网公司就完全没必要，因为你就做到极致了，你就ready for新的战场了。

这就是我要说的第四点：

一旦看到你干成了一块事儿，大厂就敢让你去负责更大的范围

因为专业的人很宝贵，在大厂落得了地的专家更难得。比如之前我只是在一块业务里做供应链计划，后来出现了一个创新业务，就让我去管了它的供应链整体。这意味着我那些完全没有一手经验的领域：物流管理、分销渠道管理、产品运营、数据运营和消费者体验，都交给我来管。让我招聘对应能力的下属来干起来。这种信任，在外企很难想象，在互联网稀疏平常。所以多了解别人的业务，多交朋友，有一天建立一个新业务，把你调过去也就是分分钟的事儿。

感谢你看到这儿哦，今天已经说了很多了。是不是还挺酷挺给力的。最后敲黑 板，强调一下这几个tips：

不要玻璃心，用实力拿稳业务；

不怕别人BB，放下执念仔细听，说不定有道理；

好的流程产品化，成倍提效，复用到别的业务；

绩效上无保留，随时准备迎接新挑战。

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