企业STAR原则培训课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,汇报人：,XXX,BUSINESS REPORT,BUSINESS REPORT,企,业,S,T,A,R,原,则,目,录,CONTENTES,BUSINESS REPORT,01,行为事件访谈法简介,02,STAR,原则释意,03,STAR,技术关键点,04,STAR,注意事项,05,案例分析（,3,例）,06,行为性问题示例,BUSINESS REPORT,行为事件访谈法简介,是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具这是一种结合John C.Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式PART-,01,行为事件访谈法（,Behavioral Event Interview,简称,BEI,）,-01,行为事件访谈法,是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具这是一种结合,John C.Flanagan,的关键事例法（,Critical Incident Technique,，,CIT,）与主题统觉测验（,Thematic Apperception Test,，,TAT,）的访谈方式。

它是由关键事件技术（,Critical incident technique,：,CIT,）基础上发展的一种访谈技术BEI,主要用于确定优秀工作人员的特征，而,CIT,主要用于确定工作的任务成分BUSINESS REPORT,STAR,原则释意,是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具这是一种结合John C.Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式PART-,02,STAR,原则,-02,STAR,访谈法,在进行,BEI,的时候，重点是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为它需要采用,STAR,方法来深层次挖掘出具体的行为细节来行为事件法有时也叫,STAR,访谈法STAR,原则,Situation,（情景）,Task,（任务）,Result,（结果）,Action,（行动）,四个英文单词的首字母组合STAR,原则是结构化面试当中非常重要的一个理论,STAR,原则,-02,由于,STAR,英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。

星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：,情境、目标、行动、结果星星法”,1,情景,2,目标,3,行动,4,结果,STAR,原则,-02,S,指的是,situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况S,T,指的是,task,中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力T,STAR,原则,STAR,原则,-02,A,指的是,action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的A,R,指的是,result,中文含义为结果，,即该项任务在行动后所达到的效果R,STAR,原则,BUSINESS REPORT,STAR,技术关键点,是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具这是一种结合John C.Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。

PART-,03,STAR,技术关键点,-03,STAR,也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：,STAR,技术关键点,从正向的事件开始强化被访谈者多说有用的素材通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件遵循事件本身的时间顺序了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节一次只描述一个情况，注意探究其行为模式探究思想上的起因,S,和行为过程,A,，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序STAR,技术关键点,-03,在此，要特别了解应聘者对于情境的认知和事例的关注点：,STAR,技术关键点,2,1,3,4,应聘者如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？,应聘者的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？,应聘者内心想要做的什么？,什么想法激励他（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？,STAR,技术关键点,-03,最后，才来关注结果（,RESULT,），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么5,这样，通过,STAR,式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

6,行为面试法提问技巧,-03,深层探究 剥洋葱,(,漏斗式提问法,),重点,STAR-,情形,/,目标,/,想法,/,感觉,/,行动,/,结果,/,结论,/,教训,手段,5W1H,Why,为什么,-,原因或情形,When&Where-,何时何地,Who,谁,-,你的角色和其他涉及人员,What,什么,-,任务,/,目标采用的行为，结果,How,如何,-,感觉想法动机,行为面试法提问技巧,-03,切入,:,提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为,起点,S,针对行为的情境和任务部分提问如,:“,领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、,该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等S,起点,R,针对行为的结果提问如,:“,对方答应了你方哪些具体的条件”、,公司对你谈判的结果的评价怎样”、,你又 是如何知道的”等R,起点,T,针对最成功之处提问如,:“,你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等T,起点,A,针对对最失败之处提问常用的提问包括,:“,在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么,?”,，“你又是如何克服的”等A,BUSINESS REPORT,STAR,注意事项,是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。

这是一种结合John C.Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式PART-,04,STAR,注意事项,-04,为了能够更好地应用,STAR,技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：,在对访谈者进行,STAR,提问时,避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中当询问意图问题后,跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？,02,01,STAR,注意事项,-04,避免问题转向绝对化和抽象化访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情我一般不会使用“为什么”为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”,03,避免使用现在式和未来式的问法在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。

04,STAR,注意事项,-04,避免使用问假设性问题：,“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？”,05,避免问一般性的问题：,“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”,06,STAR,注意事项,-04,不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域访谈结束，应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，撰写访谈纪要，详细记录所获得的信息，有的甚至需要保留被访者的原话被访者的外在形象、谈吐风格以至于他的工作场所的特点有时也需要被记下访谈纪要则是我们后续方案设计重要的“原材料”之一07,避免使用引导型问题或直接跳向事件结论这种情况您尝试去说服他吗？“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中05,BUSINESS REPORT,案例分析（,3,例）,是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。

这是一种结合John C.Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式PART-,05,案例分析（一）,-05,请谈一下你印象最深的这样一个经历：,你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你们之间的分歧的注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察,面试官：,请谈一下你印象最深的这样一个经历：,提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：那是,2005,年,3,月份，我们公司开高层会议当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或办事处这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽注：以上是描述背景（,S,）,应聘者,A,：,案例分析（一）,-05,这问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理注：这是在描述任务（,T,）,当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，觉得各城市的自行管理，正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。

但是我认为，这终究还是存在问题的，所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来战略发展，集中管理势在必行的观点然后，经过充分的纵向和横向沟通注：以上是描述行动（,A,）,最后还是得到了公司的大力支持注：以上是描述结果（,R,）,集中化管理,案例分析（一）,-05,你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的，那么请问：,对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？注：以上是对行动（,A,）的追问,面试官：,请谈一下你印象最深的这样一个经历：,我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势，简单说来比如：首先有利于信息共享，进行优势资源整合；,其次，公司人力资源管理,15,20,是管理性活动，,80,85,是操作性活动，从公司未来战略发展来看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；,应聘者,B,：,案例分析（一）,-05,最后，招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理成本，提高资源利用率。

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