2026计划管理系列（四）

（原标题：2026计划管理系列（四）| 陈春花：高层、中层、基层，目标怎么定、怎么落？）

在《优秀的管理者，一定会做计划管理》中，我们了解到，企业发展过程中有三对必须面对的矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。

通过做好计划管理，当高层、中层和基层管理者这三组人，能够各自承担相应责任并协同工作时，企业就可以健康发展。那么，他们分别应该承担的目标和责任是什么？

01 高层、中层、基层，该为什么负责？

高层对“长期与变化”负责

高层管理者对策略性目标负责，包括企业的长期发展、投资回报以及市场占有率的增长等。由此我们可以得出，高层管理者要对长期和变化负责。换个角度说，公司是否有未来，能否不断地变革，取决于高层管理者的能力和水平。

中层对“稳定与效率”负责

中层管理者对功能性目标负责，包括企业的中期发展、生产力水平的提高以及人力资源的发展等。由此我们可以得出，中层管理者需要对企业的效率和稳定负责。

也就是说，公司是否具有高效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的能力和水平。

基层对“短期与效益”负责

基层管理者对日常操作性目标负责，包括企业的短期发展、工作安排(以任务为主)、销售定额、成本控制以及生产力标准等。由此我们可以得出，基层管理者对短期和效益负责。

也就是说，公司是否具有盈利能力，是否可以降低成本，是否可以保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。

02 管理错位，是对企业的损耗

现实管理中，“搭便车”“职责替代”的现象很普遍。很多时候，三组管理者都会聚焦做同一个目标，比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了，高层和中层其实都在搭便车。高层不直接产生利润和销售额，他们应该做的是寻求新的增长机会和找到更多资源。

在和企业家、高管沟通时，也常会被问到关于管理效率和人力资源的问题，甚至是组织内耗的问题。其实，企业能否培养人，能否发挥人力资源管理的效用，是中层管理者需要探讨的问题。因为只有中层管理者才会广泛地面对企业的所有员工，高层管理者能够接触到的员工很有限，而人力资源管理的主要职能是发挥所有人的能力，包括培养人和任用人。

当企业出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况时，其实是基层管理者有问题。要么是基层管理者的能力不够，要么是基层管理者的精力不足，这时，企业需要关注基层管理者的培养和提升。但是我们会看到，很多时候质量问题、成本控制都是由高层管理者提出的。这些应该由基层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上是作用甚微的，决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才能得到有效的控制。

计划管理职能的发挥是极其重要的。在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责，事实上是对于企业的伤害。

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。

03 让人人有目标，且人人承诺措施

组织管理的核心是目标牵引的能力，而计划管理表现在管理方式上就是目标管理。

目标管理是由彼得·德鲁克提出来的重要思想，他指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。计划就是依靠目标管理实现的，它包括两个部分：目标设置与自我控制。

1. 目标设定，注意两件事

通常来说，管理中的目标可以分为两种：一种是经营性目标，是硬性的，如财务上的销售额、利润、成本、质量等指标；另一种是管理性目标，是软性的，如效率、流程和服务。管理类的软性目标，基于成本控制和效率提升来设置就可以了，比如部门预算、流程响应时间、内部服务满意度等。

那么，目标到底应该怎么设？虽然在《优秀的管理者，一定会做计划管理》中，我们说“目标是拍脑袋拍出来的”，但也不是随便拍的，还是有一些依据的，它是基于战略的选择，基于你的决心和对未来的判断。“拍出来”的目标，还应该是可以去执行的。所以，在目标设置方面，特别提醒两件事情。

第一，目标要可以衡量。设定的目标一定要可以衡量，可以检验，能够数量化，并能够验证。比如说“我要当一个好人”，这是不可检验的目标；如果说“我要当一个好人，每天帮助一个人”，这就可以检验了。目标一定要可以检验，因为不可检验就不可执行。

第二，要为目标配上时间。有一次参加企业的讨论会，老板说，我们公司一定能够去到1000亿，所有人都说不可能，只有我说可能，大家就觉得奇怪。我说他没设时间，如果几代人去奋斗，肯定可以到千亿。任何目标一定要设时间，不设时间的目标是没有意义的。

2. 实现目标的措施，要具体化

目标管理是一种让员工亲自参与工作目标的制定，在工作中进行自我控制，并努力完成工作目标的制度，是一种全局性的组织变革措施。谈目标管理时，除了目标本身之外，更重要的是怎么能够让目标实现。

目标管理让每一个人都有明确的目标和实现目标的措施。我们可以用一张图把目标管理表达清楚。如图所示，目标是自上而下层层展开的，措施是自下而上层层保证的。

目标管理的核心就是让总目标成为每个人的具体目标，而每个人又把实现目标的每一项措施具体化和细分化，具体化和细分化的措施可以确保目标的实现。

很多时候目标管理做得不够好，主要是因为虽然在目标层层分解方面做得不错，但是在措施具体化方面做得不好，更加没有做到层层保证。

最后，在整个目标管理系统当中，有三点再提醒大家:

（1）目标必须自上而下分解，不可自下而上上报，目标设定不授权；

（2）目标需分解到个人，确保人人有明确目标、人人扛具体责任；

（3）承接目标时，必须提供实现目标的行动方案，明确“怎么做”。

管理者需要认识到，目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。真正的目标管理的工作习惯，是在目标设定之后进行目标沟通，然后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施。只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。

在实施计划的过程中，有什么好的工作方法，如何避免一些常见的漏洞？下一篇我们继续探讨。

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