导师型领导指南

本文介绍了导师型领导的管理应该如何指导团队成员的通用原则，分析了不同学员的类型，以及针对不同类型学员的应对方式。原文：How to be a good mentor for your whole team

在理想的世界里，所有管理者都会秉持导师型工作理念。但在现实世界中并非如此，世界显然并不完美,许多管理者只是完成工作而已。他们确保团队能够出色执行任务，但与那些秉持导师理念的管理者不同，他们对帮助员工应对新挑战或抓住新机遇并不太感兴趣。

要预测哪种类型的管理者能带领团队取得更好的成绩，或者在年度评估时获得更高的评价，其实并不需要多么复杂的算法。

关键在于，导师指导并非适用于所有情况。诚然，有些指导原则是通用的，这里就直接总结要点：

一致性：按照固定节奏进行交流，但也要根据实际情况灵活安排临时会议。 积极倾听：与被指导者会面时，要静下心来，全神贯注，关掉手机，关闭电脑，以减少干扰。在交流过程中做笔记并提出疑问。 建设性反馈：单方面批评是不够的，要为被指导者在遭遇挫折后如何继续前进或下次如何做出不同选择提供切实可行的建议。 适当的挑战：要鼓励被指导者超越舒适区，但要以同理心的方式进行。他们的处境和/或个性可能会限制他们能够或愿意做的事情。 乐观（与现实相结合）：在大多数情况下，保持积极态度并专注于激励被指导者是最佳选择。但有时事情确实不会如愿发展。坦诚交流可以帮助他们认识到何时该放弃损失并尝试新的方法。

但要对所管理的人员产生深远影响，必须根据每个个体的特点调整指导方式。有些人容易合作，而指导其他人可能就不那么直接了。我们基于自身经验，再加上来自全球导师网络和 Together 组织的一些有用资料，编写了这份指南，旨在帮助大家了解常见的人员类型，并指导如何与每一种类型的人员建立导师与学员的关系。

学员类型及需求

旁注：虽然我们是从管理者与直接下属合作的角度来看待问题，但下面的所有内容都适用于各种各样的情况。所以，如果你以老师、教授、教练、资深同事、朋友或亲戚的身份指导某人，你的位置仍然是正确的。

1. 明星学员

特点：雄心勃勃；专注于职业发展；做事有条理且注重细节。

需要的是：关于优先事项的指导。

这些学员的积极性堪称爆棚。如果有什么需要的话，他们只是需要一些提醒来控制自己的进度，以免过度劳累而精疲力竭。你的职责是帮助他们明确、可实现的目标，并将其分解为阶段性目标。要监督他们的表现，如果偏离正轨要及时引导他们回到正确的轨道上来。由于有着如此强烈的动力和好奇心，如果不能持续专注于自己的“北极星”目标，他们可能会变得过于分散精力。但你也应该教导他们对自己要有耐心（他们往往在这方面存在困难！），如果内心的声音变得过于强烈，要让他们安静下来。当他们达成某个阶段性目标时，准备好与他们击掌庆祝。优秀人才都喜欢一些外部的认可。

2. 未经雕琢的璞玉

特点：大量未实现的潜力；容易犯错（诚实、粗心的）；倾向于开放和好奇，但不一定活泼或外向。

需要的是：一个练习对手。

璞玉未经雕琢时，并不一定清楚自己最终想要成为什么样的人。是成为注重策略的管理者？还是成为精通某项领域的顶尖高手？两种可能性都有！你可以通过为他们提供提升现有技能或学习新技能的机会，为他们的探索活动赋予方向。在他们处理超出自身能力范围的项目时，挑战并引导他们的思维。你还可以用你的人脉介绍一些能够帮助他们发展的人。

3. 自我驱动者

特点：非常独立；想要自己全权负责，这样才能按照自己的方式去做；对于日常小事不寻求他人的建议。

需要的是：灵感与自我反省。

自我驱动者具有强烈的自主意识、自我激励能力和自我推进能力，这对于注重指导管理的管理者来说可能颇具挑战性。因为他们倾向于自行设定目标，所以你的任务就是向他们展示各种可能性，然后让他们自行决定如何（以及是否）实现这些目标。另一种能够产生影响的方式是帮助他们发现自身可能未曾意识到的长处，并找出需要加强的弱点。帮助他们成为最好的自己，他们就能开创出最辉煌的职业生涯。

4. 无所不知的人

特点：年龄比经理大，或者拥有更丰富的行业经验；事业有成；可能在团队之外也有自己的导师。

需要的是：团结。

请不要往心里去，但这个人并不确定能从你这里学到多少东西。毕竟，他们在这一领域的从业时间比你长得多。像你这样的新手能给什么帮助呢？答案是合作。不要试图引导他们的职业生涯，而是要帮助他们找到能推进他们已有目标的项目。此外，把自己当作解决棘手职场问题的资源，比如与同事之间的冲突或预算削减等问题。你甚至可以提议“反向指导”，即他们指导你在某个你想要改进的领域进行提升。

5. 流浪者

特点：表现不佳，潜力尚未开发；拖累工作；工作质量落后于团队的其他成员。

需要的是：通往成功的路线图。

这个人可能面临诸多困境。你的首要任务是找出原因。比如，个人生活中的困难是否影响了他们的工作表现？例如，新添的宝宝或家庭中的重大疾病都可能对工作表现造成严重影响，又或者也许这个职位并不适合他们。一旦你们共同确定了根本原因，就一起制定改进计划或过渡计划，设定里程碑和目标日期。在过程中要庆祝他们的进步。如果他们出现失误，要让他们承担责任，但同时也要用无条件的同情来平衡你的建设性批评。

6. 天生敏感特质

特点：性格敏感；容易产生防御心理；可能因批评而产生愤怒或绝望的情绪。

需要的是：同情心和自信。

要留意这个人身上是否存在“冒充者综合征”迹象。很有可能他们觉得自己在能力方面力不从心，或者被繁重的工作压得喘不过气来。关键在于要认可他们的感受，但不要加以评判。首先，询问他们认为自己面临的最大障碍是什么，然后一起制定克服或绕过这些障碍的计划。要保持真诚 —— 不要过度称赞平庸的工作表现 —— 但要多给予积极反馈，以帮助提升他们的信心。如果能在公开场合（比如团队会议或 Slack 群组）对他们进行表扬，那就更好了。

避免误区

积极参与导师指导有助于你成长为优秀的领导者。同时，也能够帮助团队成员成长，而这恰恰是良好领导力的体现。但在你踏上这段旅程之前，有几个潜在隐患需要留意。

首先，要明确自己能够提供的服务范围，这既是为了自己的利益，也是为了学员们的利益。很容易就会过度投入，尤其是如果你天生倾向于服务型领导风格的话。一旦学员开始期望你有如此高强度的参与度，要收回这种投入就真的很难了。

尽早设定界限，并要具体明确。例如，你不会替他们撰写项目提案，但会乐意对草稿提供反馈。或者，你会倾听他们与同事之间的矛盾，并给出建议，但不会贸然去找那个人的经理来解决问题。

第二条建议来自研究者、作家兼知名人士布伦妮·布朗：要学会恰当运用内疚情绪，但要避免对其进行羞辱。两者的区别在于，内疚让我们明白自己犯了错误，需要做得更好；而羞耻则让我们觉得自己不配获得成功。

所以，当团队成员出现失误时，应从其行为或表现方面进行讨论，而非从其个人角度出发 —— 要说“那是个错误决定”，不要说“你是个糟糕的决策者”。正如布朗指出的，羞辱更有可能引发或加剧问题，而非解决问题。

现在就行动起来吧，去帮助某人让今天变得精彩！

你好，我是俞凡，在Motorola做过研发，现在在Mavenir做技术工作，对通信、网络、后端架构、云原生、DevOps、CICD、区块链、AI等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢阅读、思考，相信持续学习、终身成长，欢迎一起交流学习。为了方便大家以后能第一时间看到文章，请朋友们关注公众号"DeepNoMind"，并设个星标吧，如果能一键三连(转发、点赞、在看)，则能给我带来更多的支持和动力，激励我持续写下去，和大家共同成长进步！

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