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这几年，丁世忠和他掌舵的安踏战投团队悄然缔造了几个漂亮的并购案例——从FILA到始祖鸟母公司亚玛芬体育，皆不乏起死回生的传奇色彩。
而路径极为相似：先是买下一个亏损重重的项目，然后透过深度运营，最终实现涅槃重新。
IPO放缓，并购潮起。这片江湖正在荡起涟漪。
小编|璞羽
隶属|我爱学习俱乐部编辑部
美国哈佛大学商学院教授大卫·阿诺(David Arnold)曾表示，“品牌就是一种类似成见的偏见”。
不知何时，上世纪从福建晋江起家的安踏，已将多个中高端品牌纳入囊中，悄悄闷声发大财。
安踏创始人之一丁世忠也凭借安踏的巨额营收成为厦门首富。
从斐乐（FILA）、始祖鸟到萨洛蒙，与主品牌安踏定位的客户群体不同，这些年安踏体育收购的多为海外中高端品牌。
这像一个高富帅迎娶海归白富美的故事。
极力想摆脱偏见的安踏，是否真的可以如创始人丁世忠期待的那样，不做中国的耐克，成为世界的安踏？
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从丁和木到丁世忠，积善传家
在岸兜村，丁和木的善举无处不在。
修桥筑路、庙宇翻新、兴建学校，都是他带头捐款。
村里的阿瑞幼儿园以他母亲的名字命名，2010年捐资750万元建成，解决了本村和大量外来务工人员的子女教育问题。
投资6000万元、占地3400平方米的和木文化中心2019年建成启用，活动室、阅览室、南音社一应俱全，是村里老人们的乐园。
几年后，投资20亿的上海第六医院福建分院也将在这里拔地而起。
“高大上”的和木文化中心身后，是丁和木一家的旧居和安踏的第一代生产车间，白手起家的故事便从这里开始。
丁和木的老屋如今已不再住人，隔壁的老厂房也成为记录安踏成长史的陈列馆。
红墙白柱的闽南二层小楼修葺得十分典雅，一层门廊和客厅各有一副对联，其中分别包含了丁和木夫妇及其父母的名字，既是对先人的追忆也是家风的传承。
从家庭作坊到家族企业、家族慈善，家庭、宗族始终是丁和木的事业起点和归宿。
1937年，丁和木出生在岸兜村的贫苦农民家庭，丁氏回族是当地的主要人口构成。
村口的寺庙旁，是始建于明代万历年间的丁氏宗祠，从阿拉伯漂洋过海而来的丁氏先祖在福建沿海落地生根，长出闽南文化独特的一枝，传承至今。
据当地村民介绍，1980年代从海外前来寻根的丁氏后裔发现了祠堂墙壁上的阿拉伯文字，也由此揭开了丁氏回族的历史迷雾。
700多年前，泉州是海上丝绸之路的起点，也是东方大港，丁氏始祖便是在那一时期来到福建沿海。
出生在战火纷飞的年代，丁和木自幼受苦。家中一姊三妹，他是唯一的男孩。
小学毕业时，他是学校当年9个考上晋江重点中学的学生之一，但生计所迫只能放弃学业挑起家庭重担。
靠海吃海，夜里三四点下海捕鱼、捞蛏苗对他来说也是家常便饭。
全家七八口人的生活都靠丁和木一个人负担。
“因为不忍心看我一个人受苦，父亲60多岁了还要跟我下海、下田，冬天很冷也要去。”这种苦日子让他至今难以忘怀。
穷则思变。
他将捕捞来的海产品拿到市场上贩卖，结果又被市场管理人员没收，罪名是“投机倒把”。
改革开放的闸门一打开，丁和木和乡邻们赶紧行动起来。
他当过兵，也多少有点文化，了解大政方针，知道什么事情能干什么不能干。
因为头脑灵活，丁和木被村里人推选为厂长。
他没有厂长架子，带着工人埋头苦干。“当时厂里要去同安进货，我连同安在什么方向都不知道。”老人家笑着回忆。
1980年代，晋江开始兴办家庭制鞋工厂。
鼎盛时期，村里350多户人家有营业执照，但在激烈的市场竞争中很多企业倒闭了。
“大浪淘沙中，他们成功了，我们失败了。”一位七十多岁的老者坦言。他说的他们，指的是像丁和木这样的大企业家。
在以勤劳著称的晋江，富裕起来的企业家有很多。晋江人习惯“早睡早起”，指的是早上睡觉早上起来。
2022年初去世的著名策划人叶茂中曾多次去晋江洽谈业务，刚开始有老板跟他约三点谈事，他以为是下午三点，结果发现对方说的是夜里三点。
“做慈善的不少，但有他这种慷慨度的不多。”当地人这样评价丁和木。
宗族文化的根深蒂固在晋江一带几乎是肉眼可见的，宗祠、共同姓氏让生意人们更抱团。
丁和木不仅善待同村、同宗族的人，他也像对待家人一样对待厂里的员工。
让安踏集团一位高管印象深刻的是，他们在整理丁和木办公室的时候发现了很多他当年写给员工的贺信，言辞恳切。
“早年办工厂，大家吃住在一起，老董事长待大家如亲人，是一种很典型的家文化”。
丁和木的办公室挂着一幅大大的“善”字，下面写着：穷则独善其身，达则兼济天下。
这或许是对丁和木一生善行的最好概括。
因为饱尝吃苦的滋味，他更懂得体恤受苦的人。
自从1994年将公司交给子女打理之后，丁和木就逐渐退出了管理层。
在企业经营上，作为董事长的丁世忠坚定地走出了一条“去家族化”之路。他聘请顶级国际咨询公司做战略咨询，大胆起用职业经理人并充分授权⋯⋯
这些自我革命之举让安踏超越了家族企业的人治模式，快速成长为以“系统”制胜的全球化企业。
虽然扬弃了家族企业的发展轨迹，但是家庭、宗族观念、闽商抱团合作的精神对丁世忠的影响是巨大的，父辈做人做事的原则，利他、共生的商业理念被传承了下来。
“要给别人51%，自己留49%”，这是丁和木教给丁世忠的第一条经商理念。
一个广为人知的故事是，上世纪80年代，17岁的丁世忠带着父亲给的一万元和600双球鞋到北京闯市场，当时他有一个朴素的念头：赚钱买一辆摩托车。
经过30年的发展，当年的“小目标”已经成为笑谈，安踏已经成长为市值数千亿、年销售额超400亿的跨国公司。
能力越大，责任越大。2021年12月，安踏集团30周年庆典，同时发布新十年战略。
在丁世忠看来，30年庆典不是庆祝过去有多成功，而是要探讨下一个30年安踏能够走多远，如何做一家有价值的公司。
过去30年，尤其是上市之后的十多年里，安踏在公益慈善领域的表现可圈可点。
2008年汶川地震，安踏是首家捐款的体育用品企业，捐赠款物总额达2000万元，并在终端专卖店开展“情系震区，传递爱心”义卖活动。
2008年被视为“中国公益元年”，也是安踏大规模公益慈善之路的起点。
在此之后，无论青海玉树、四川雅安、云南鲁甸，一旦有重大灾情发生，安踏的捐赠总在第一时间到达。
2020年，新冠疫情暴发初期，集团董事会组成的疫情防控小组在大年三十就达成共识，第一时间驰援湖北抗疫一线。
最终，安踏为武汉疫情捐赠总额3000万元。在2021年的河南水灾发生后，安踏也在第一时间施以援手，捐赠达5000万元。
新冠疫情给制造业、零售业带来巨大冲击，安踏也难以独善其身，不少预算乃至业务项目都被压缩了，但是丁世忠坚持要履行对WWF的承诺，公益项目的费用一分不砍。
在灾情救助、环境保护之外，安踏也结合品牌特性，走出了体育公益的独特路径。
2017年，安踏携手中国青少年发展基金会、上海真爱梦想公益基金会共同启动“茁壮成长公益计划”，以“体育+公益”助力乡村振兴。
该计划推出的“安踏体育课”通过线上线下结合的方式培训乡村一线体育教师，帮助其更新教学理念、丰富教学内容和方法、提升教学质量。
随着项目介入程度的加深，困境家庭高中生的就学问题也引起安踏公益团队的关注。
旨在通过长期、可持续的教育资助保证困境家庭高中生受教育权利，阻断家庭困难代际传递的“安踏希望班”应运而生，并成为“茁壮成长公益计划”的核心项目之一。
2021年3月，经过充分的前期调研，安踏集团确定了云南省红河哈尼族彝族自治州一中和四川省成都市武侯高中两个资助点。
6月，安踏希望班发布招生信息。9月，两所中学共计100名“希望班”学子得到资助。
“体育在塑造青少年人格方面的作用是巨大的”，这是安踏创始人和管理团队的共识，也是体育公益的独特价值。
公益不仅是一份企业责任，更成为企业文化的一部分。7月10日是安踏上市的日子，也是集团的公益日。
-2-
“双核CEO”建成三大品牌赛马
早在今年春节前夕，安踏发布了上市16年以来最大规模的一次人事调整，设立联席CEO制度。
根据安踏公告内容，此次调整是为了更好落实集团“多品牌”及“全球化”战略，提升管理效率，强化人才队伍建设，对标国际大型企业治理模式。
创始人丁世忠卸任CEO，改为由原首席财务官赖世贤和专业运动品牌群原CEO吴永华形成“双CEO”格局。
此次人事变动，也被看作是安踏在2023年开年迈出的一大步。
担任联席CEO后，赖世贤将分管安踏品牌、除FILA品牌以外的所有其他品牌、集团采购以及集团的若干职能。
吴永华则是安踏公司元老级别的人物，此前为专业运动群CEO，调整后将分管FILA品牌、集团国际业务及集团若干职能。
另外，郑捷将卸任集团总裁及户外运动品牌群CEO，留任执行董事，同时以亚玛芬首席执行官的身份主要负责亚玛芬相关业务。
业务层面，在安踏内部，品牌此前分为三大品牌群，分别是安踏主品牌群、以FILA品牌为主的时尚运动品牌群，以亚玛芬为代表的户外运动品牌群。
此番人事调整之后，主品牌以及其他户外品牌由赖世贤负责，FILA则交由吴永华、亚玛芬将由郑捷独立负责。
自此，三大品牌板块开启内部赛马机制。
值得注意的是，人事调整后，创始人丁世忠也并未完全放权，未来将继续主持集团战略、人才建设、企业文化、经营监督等事项的工作，并直接管理审计监察与收购合并事宜。
安踏公司表示，此番调整将优化集团的企业管治架构，对标国际大型企业治理模式。
具体来说：这将更好地落实集团“多品牌”及“全球化”战略；实现董事会主席及首席执行官由不同管理人员担任，完善集团企业管治；提升管理效率、强化集团人才梯队建设。
丁世忠也在致全体员工信中特别指出，“将董事局主席与CEO的职责分开，是对标国际先进企业，完善治理架构和提升治理水平的举措。”
在丁世忠的描述中，安踏的干部画像是“懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”。
安踏本轮开启“双CEO”模式，更多是在管理层的分工调整，核心人员变化不大。
无论如何，丁世忠的安排，有利于激发人员的活力，这恰是他当前需要的。
当然，此次组织架构调整，是为了安踏能够快速迭代，完成蜕变，毕竟，安踏早已今非昔比。
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经典并购，缘何成为“并购狂魔”？
“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”丁世忠野心勃勃的一句话，打开了安踏并购海外高端品牌的大门。
先来回顾安踏最不能忽视的一笔重要收购——买下FILA。
2009年，当昔日对手李宁大张旗鼓去海外开设直营店时，安踏的国际化开端是从并购走来。
那一年，丁世忠花了3.2亿，悄悄从百丽国际手中买下了FILA中国区运营权，当时安踏表示：
“FILA主要走高端运动路线，面向网球、滑雪等细分市场，收购FILA有利于安踏抢占高端运动市场份额。”
丁世忠事后回顾，之所以这么做，是因为受到了联想通过收购IBM的PC业务，从而顺利打进欧美市场的启发。
他觉得，哪怕是花3.2亿做个实验，能顺利进入当时人均GDP3.5万美元的意大利，怎么想都是划算的。
安踏给FILA调整了在中国市场的形象定位，专注运动时尚，避开耐克阿迪的纯运动受众群体；
另一方面，为避免主品牌亲民的价格拉低FILA的档次，安踏还刻意与FILA保持一定距离，从战略层面模糊了与FILA关系。
后来的故事我们都看到了：
收购时FILA在大中华区的营收亏损超3900万，安踏凭借强大的运作能力使其营收在2019年超过65亿，又在2021年首次超过200亿，FILA一跃成为集团最重要的业务之一。
自此，安踏开始频繁寻找“下一个FILA”。
拿下始祖鸟母公司，也是安踏一笔漂亮的buyout。
2018年年底，安踏集团联合方源资本、Anamered Investments及腾讯组成财团，拟收购始祖鸟母公司亚玛芬体育Amer Sports。
交易很快完成，次年3月，最终安踏等以371亿元完成收购。
这笔交易也成为了中国体育用品行业史上最大的一次跨国收购案。
一开始，亚玛芬体育并未给安踏带来多少现金流，连续几年亏损，在安踏的运作下，2022年亚玛芬正式开始盈利。
不仅如此，亚玛芬体育已秘密提交在美国IPO的文件，计划最早明年初上市。
而公司估值可达100亿美元（超700亿人民币），它旗下的始祖鸟、萨洛蒙Salomon等品牌正在席卷潮流——则也让很多人惊呼：
“原来这些高端品牌都是安踏的！”
稳坐中国第一体育用品公司的宝座，安踏出手接连不断，KOLON SPORT、迪桑特DESCENTE等品牌也早已被其收入囊中。
就在上个月，安踏还第一次并购一家国内品牌——MAIA ACTIVE。
后者是一家亚洲女性运动服饰品牌，主打产品瑜伽服，安踏认为收购事项对集团旗下的女性业务板块是一个很好的补充。
这也是创投圈津津乐道的一笔交易。对于MAIA ACTIVE昔日的投资人来说，多年前的这笔投资终于“退出有门”。
在退出渠道并不明朗的今天，消费的整合并购将成为接下来一个大的趋势。
中国品牌想升级、想出海，并不是简单提升价格、请明星代言就可以。用户体验、口碑与服务，才是提升品牌力的关键。
做了三十多年鞋子的丁世忠，内心最大的梦想是打造世界级品牌。对小众高端品牌的并购尝试，或许是安踏未来品牌升级的路径。
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