第二章战略分析

章节名：第二章战略分析-波士顿矩阵 2019-01-21 20:14:44

一、波士顿矩阵是由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

二、波士顿矩阵是公司业务组合分析的主要方法之一。

三、波士顿矩阵的核心在于：要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需要的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

四、波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

1、市场引力（1）市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素（2）目标市场容量（3）竞争对手强弱（4）利润高低

★ 市场引力大同时市场占有率高，显示产品发展具有良好的前景，企业也具备较强的实力

★如果市场引力大而市场占有率低，则说明企业实力尚不足，该产品尚未能顺利发展

2、企业实力（1）市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，它直接显示出企业竞争实力。（2）技术设备（3）资金利用能力

★企业实力强二市场引力小则预示该产品的市场前景差

五、 波士顿矩阵基本原理

（1）纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。

（2）通常以10%平均增长率作为增长高、低的界限。

（3）横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。

（4）相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个区域。

六、波士顿矩阵业务组合：根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部经营业务定位在四个区域中：问题（？）、明星（★）、现金牛（￥）、瘦狗（X）。

（1）高增长—低竞争地位的“问题”业务： 通常处于最差的现金流量状态 ；

①市场高增长率需要企业大量投资以支持其生产经营活动 ； 相对市场占有率低，能够生成的资金很小

②对于“问题”业务应采取选择性投资战略。 对有可能成为“明星”的业务 进行重点投资，提高市场占有率，这是一项长期工作。

（2）高增长—强竞争地位的“明星”业务： 有极好增长和获利的长期机会；是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

① 适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 ② 管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责

（3）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务：处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务

① 适宜战略：收获战略即投入资源以达到短期收益最大化为限。（ 把设备投资和其他投资尽量压缩、 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金、 对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度）

② 管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。

（4 ）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务 处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源

①适宜战略：撤退战略。（减少批量，逐渐撤退） 对还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理 ；对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰；将剩余资源向其他产品转移

② 管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理

七、波士顿矩阵的运用

八、 波士顿矩阵的重要贡献

（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一。

（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

（3）波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

（4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵分析方法。

九、 波士顿矩阵的局限

（1）实践中，企业难于确定各业务的市场增长率和相对市场占有率。

（2）波士顿矩阵过于简单。

①用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面状况。

②两个坐标只划分两个位级，过粗。

（3）波士顿矩阵暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的，但现实经济生活中未必如此。

（4）波士顿矩阵另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员创造力。

（5）波士顿矩阵在实际具体运用中有很多困难。

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