教师培训费=品牌投入费？！

如果问一个教培机构校长，无论业务和客群，他们在办学中认为最重要的是什么？

答案应该高度一致：获客和留存。

还有么？除了这两个呢？

企业品牌形象？

产品竞争力？

人才招聘？

无可厚非，机构生存的根本是业务能产生利润，并且固定相对健康&长效的模式（也就是一直说的“0-1的过程”），然后再通过规模化复制扩大利润。所以获客和留存这必然是最重要的点。加之目前行业的获客成本水涨船高的现状，如何有效且相对低成本获客并且保证留存率来争取利润最大化就是校长们最关注的点。

但是如果提示性地问一句：“那么教师团队培训，您觉得重要么？”

“肯定重要啊，因为教师就是机构产品的核心，教师强大了才有足够的竞争力啊！”

但是实际上呢？

“老带新、磨磨课、教学服务话术练习练习就行了！关键还是快上手，多排课，冲课消！”

换句话说，除了上岗前的熟悉阶段会有一些的培训之外，对于员工的持续培训似乎绝大多数的中小教培机构都是放在重要紧急性的最末尾了。为什么会这样呢？

提升业务营收性价比不高？！

老师留存率低，流动性太大？！

团队积极性不强？！

培训经验不足？！

机构教师的持续培训首先会产生一定的培训费用，而且教师内部成长培训需要长期 & 周期的规划并且对培训结果有交付的保障。换句话说，长了费钱，短了没效果！

其次就是教培行业的教师流动性是显而易见的高，除非大厂，中小机构投入到长期内训实际转化率很低。换句话说，刚培训完老师就走了 = 花了钱给别人做了嫁衣！

再者，学校对于教师的要求是对业务足够熟悉，无论是教学还是教学服务能够熟练即可；教师本身提升综合能力素质意愿属于弱需求，主要职业度认知较浅，其实也是因为行业流动性大造成的。换句话说，学校和教师个人，培训都是较弱需求！

上面说的全部都是事实，但这是否就代表着身为校长就不用去多考虑对于教师团队的培训投入大量关注和支持了么？

对于是否去做教师培训和培养这件似乎“吃力不讨好”的事情，我坚持的点是：如果不做，那就永远不可能做大；而且越晚做，投入的成本就会越大，效果也会打折。

近两年我开始接触师训外包项目，发现真正重视教师培训质量以及有教师培养计划的机构创始人都有比较成功的办学经历，因为他们深知一旦机构规模做大，教师内部的培训质量是口碑的关键。

在机构办学的前期（我把这个阶段叫做生存期），业务特色和产品质量至关重要，此时在师资方面选择普遍起点会高一些，比如直接选择一些自带光环的名师作为口碑流量入口，而其他的部门业务会围绕着“名师”展开，由此提升产品的体验感。在这个阶段中，因为教师团队人数不多而且普遍经验比较丰富，因此教师培训以熟悉教材、熟悉课程为主线，形式主要是老带新即可。

在机构办学的中期（一般叫做快速扩展期），业务特色和产品口碑已经稳固，此时机构需要的是可以快速复制优秀师资的途径来大亏摸扩张业务量，但是供需不平衡在此阶段就会矛盾显现—— 机构比较难在短时间内找到大批的有经验的教师，而且目前优秀的师资几乎工作量饱和而无法参与大量新教师培训任务，并且这部分优秀师资已经进入岗位倦怠期，对于职业规划需要有一定正向的引导由此保证岗位的稳定性。在这个阶段，机构会面临新老师缺少带训，老老师无暇培训且疲惫的两难问题。

一般机构的师训体系或者师训产品在这个阶段才会引入，主要原因是规模扩张的需求与现实人才供给上的差异造成的困境。而这个阶段才开始组建师训团队或者外部支持，一方面会比较被动，其次就效果而言也比较难得到长期保证，因为不可能持续聘请外部资源来培训，而且不同的培训产品的设计出发点和效果都是不同的。

由此，我的建议是，在机构创办的初期，即使说没有师训的需求，但是作为管理者和决策者，必须要为机构未来的师训需求提前去了解并且做好充足的准备！由本团队中发现人才进行培养，并且对于每一位教师都有着明确的职业规划，这样的机构和团队才能发挥最大效能同时又相对稳定。

所以亲爱的校长们，如果你们认同我刚才说的这些，那就从现在行动起来，学习起来！我们联培教育也为各位校长准备了全面的校长培训课程，从营销、团队运营、师资培训、教学教研体系几大维度专业培训帮助校长们快速成长，为办学助力！

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