组织如何造就岗位明星——多重职业生涯发展通道设计.doc

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组织如何造就岗位明星——多重职业生涯发展通道的设计 王淑红 一、案例故事 案例一： 李军，本科毕业于某国家重点工科类院校，毕业后顺利进入一家规模较大的民营企业，担任技术员。跟当年同班其他同学比起来，公司提供的各方面条件都不错。进入公司一年之后，由于李军的优秀表现，被提升为主管助理。在助理岗位上，李军更多的还是负责技术，对于管理方面的工作，李军不太擅长，也没多大兴趣。由于公司各方面的待遇都还不错，上司对他的工作也非常认同，李军对工作比较满意。在本单位工作了快五年之后，当年的同班同学陆续有了进一步的岗位提升，可他还是主管助理，时间长了，李军心理开始有了想法，他自认自己在助理工作岗位上做得很不错，公司为什么却没有再次给他晋升的机会？在工作进入第六年的时候，李军终于向人力资源部提出这个问题。人力资源部与李军进行了一次正??面谈，面谈的中心意思是李军是一名非常优秀的员工，在现职工作岗位上也是非常称职的，可是以李军的能力与特长，他不适合从事更高职位的管理工作，所以无法提升，考虑到他在本职工作上的绩效表现，人力资源部可以报请公司对他的工资进行调整。得知人力资源部的意见，李军在权衡再三之后，选择了离职。 案例二： 王莉莉，本科毕业于某教育部直属的财经类院校，毕业后进入一家小型民营企业。王莉莉之所以愿意选择进入这家小型民营企业，其重要原因是因为看重该公司的发展前景。公司正处于快速发展中，需要大量的人才，能够有较大的发展空间。事情的发展正与王莉莉当初期望的，入职后的第二年，王莉莉就被晋升为主管，第四年被晋升为部门二把手，半年后，部门负责人辞职，王莉莉顺利接班成为部门负责人。处于部门负责人的职位后，王莉莉意识到作为部门负责人要承担的很多工作超过了她当初的预期，比如，与其他部门工作的协调以及对本部门工作的中长期规划等，这些都给王莉莉带来了工作上的压力。随着工作的难度增加，王莉莉发现公司老总对她的态度渐渐发生了变化，以前经常表扬她的工作做得好，现在却在公司部门负责人例会上多次批评她所带领的部门工作需要改进。工作越来越让王莉莉感到压力。王莉莉意识到她的某些能力还不足以承担部门负责人的工作职责，在勉强继续担任该职务4个月之后，王莉莉选择了辞职。 二、案例分析 以上两个案例中的主人翁，李军和王莉莉本来可以在原有岗位上成为明星员工，既可以出色地完成本岗位的工作，获得很强的工作效能感，企业也可以同时拥有一位岗位明星员工。但是由于他们均追求进一步管理岗位的提升，导致最后的结果是：一位因为未被提升而辞职；一位因为被提升到不合适的位置而离职。如果分析一下李军和王莉莉的共同特点，可以发现他们均是毕业不久的大学生，正处于成长发展期，具有较强的发展需要。对于他们来说，如果在某工作岗位长期得不到晋升，缺乏发展空间，可能就会离职。可是，企业基于以下两方面的原因，又没有办法给予晋升。 1．本人不适合从事管理工作，或欠缺相应的管理能力或技能。案例一中的李军从他自身的特点来看，他更感兴趣的工作是技术类的，而不是管理；案例二中的王莉莉明显欠缺从事部门负责人的相应能力。对于李军来说，在本职岗位上表现优秀，却长期没有给予晋升，致使李军没有得到相应的激励，心理需求没有得到满足，从而使他最终选择离职。可是如果公司给予李军晋升的话，由于他的能力或特长与更高管理职位不匹配，也会导致不良后果，正如案例二中的王莉莉的结局。在组织中，这种现象并不少见。有些员工在本职岗位上工作表现非常突出，绩效表现很好。可是如果把他们晋升到更高的职位，可能就会出现彼得原理所反映的现象“在一个层级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的位置”。每一位员工如果一味追求管理岗位的提升，都有可能成为案例二中的王莉莉。这也意味着每一次不合适的晋升都将使组织减少一位岗位明星员工，而多了一位不合格的管理者。 2．晋升的空间有限。晋升的空间有限表现在两个方面：一是组织由于规模不大，管理层级和岗位设置都比较有限；另一方面则由于在大多数组织中，员工的职业发展通道多只局限于管理岗位，就算是从事技术工作的员工，如果要获得晋升，也往往是伴随着管理任务的加重。这就使欠缺管理能力或兴趣的员工缺乏发展空间。 以上两方面的原因，就使组织处于两难境地，对于那些处于成长发展期，具有较强发展愿望的员工，如果他们在本职岗位上工作绩效优秀，企业如果长期不给予晋升，则他们可能会选择离职，但是如果把他们晋升到一个不能胜任的位置，其结果也可能并不是皆大欢喜，而是两败俱伤。 三、建议措施 如何有效解决以上问题呢？如何能够使员工愿意在原有岗位上长期工作下去，成为岗位明星员工，而不是一味追求并不一定适合自己的管理岗位上的晋升呢？这就使我们需要对员工的心理进行分析。员工为什么追求晋升到更高一级的管理岗位上？我们可以把追求晋升的心理原因大致分为以下两个： 1．大部分的组织，员

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