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文：杨柳君（柳君说：y823021823）
个人贡献者在被提拔为初任经理，也就是我们常说的基层管理者后，相较之前，他（她）在企业中的角色发生了转变。
此时，作为企业的初任经理，将要承担更多的管理职责。
可“管理职责”一词听起来很是模糊。
对于一些管理不够规范，仍停留在经验管理阶段，以人治为主的企业组织来说，完成从个人贡献者到初任经理的转型则更为困难。
这个转型的过程不只在于阅读公司手册，或者上公司为其安排的培训课程。
此时，初任经理的直线上司对其顺利转型承担着主要甚至全部的责任。
然而实际情况却是，对于一些企业来说，初任经理的直线上司一路走来也是摸着石头过河，在他的职业生涯中本来就缺乏系统、科班的训练和实践锤炼，以至到如今需要他去为企业培养称职的初任经理时，他的思路是混沌不清的。
这也便是很多组织的人才梯队无法有效建立的根本原因。
人才梯队建设的源头就出了问题，埋下了危险的伏笔。
在今天这样一个信息获取极为便捷的移动互联网时代，
管理者们曾经很好用的胡萝卜加大棒的方式将越来越无用武之地。
作为一个上司，让自己职业，指导自己的下属职业是本分，是天职。
当然，这需要学习，需要蜕变，会经历痛苦。
从个人贡献者到初任经理的角色转型，依照管理大师拉姆.查兰的建议，概括为以下几个方面，这当然也是许多已在管理职位上的管理者们需要补的功课。
“1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。”
此时，初任经理的工作职责主要在管理和领导，而不是继续专注于锤炼他个人的专业技能。
评判一个初任经理是否合格，标准不是其个人的工作业绩，而是团队的成长与业绩。
初任经理需要花大量的时间与各方人员沟通、协调，明确各自的职责，为团队制定合适的工作计划，选拔合适的人才在合适的岗位上。
同时比较难逾越的是他要习惯将自己曾经最拿手，做起来很有成就感的活儿授权给其他人去做。
“2. 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。”
提升下属的胜任能力，是初任经理以及所有管理者们不可推卸的责任。
在这个过程中，管理者借助相关工具监督、指导下属们的工作，为下属们顺利开展工作寻找并获取有效资源，而不是任下属自由发展，对其工作不加指导与过问。
“3. 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。”
坦率、坦诚，言出必行是领导者的基本风范和行为准则。
表里不一的管理者是不可能得到下属的拥护与追随的。
为了有效地开展工作，初任经理需要与各方建立相互信任的合作关系，尽可能的减少人为因素造成的工作干扰。
综上所述，作为管理者，不论是初任经理还是更高职位的管理者，必须学习与习惯将大部分精力用在管理和领导上。
从领导技能、时间管理能力、工作理念上完成蜕变。
从曾经的一个人热火朝天的干，转型到为团队制定计划，布置任务，授权下属，指导与激励人们来实现企业与员工们共同的愿景。
杨柳君，每天清晨晨读、码字。自诩为一个”有故事的人“，创业了近十年，体验过创业成功的丰盛，更无数次面临残酷困境考验。百转千回，愿做一位沉静的女子，静心做事，真诚待人。精深研究领域为针对企业组织的”领导力“和”沟通“。为多家知名管理网站专栏作家；数百万点击量管理名博博主；2015中韩文化经贸交流形象大使。公众号：柳君说y823021823返回搜狐，查看更多
